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第十章
營運創新與精實管理
章首個案 新竹物流
新竹物流是家不斷追求突破及創新的企業，
在台灣的運輸物流業屬於領導企業。
在本案例中，請討論新竹物流在資訊科技
上持續精進的軌跡，以及每階段發展所新
增的企業能力。
從諾基亞的服務模式中可以了解到，新竹
物流正在走一條甚麼樣的創新路線？
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前言
在現今微利的時代中，企業不僅要生產出
價格具有競爭力的產品，高品質、安全性、
及時供貨的能力更是企業的基本要求。
想要建立一個可長可久的競爭優勢，還是
必須回歸到其有效生產與配銷模式的建立，
必須藉由營運創新(Operational Innovation)
不斷強化供應鏈，並採用精實方法於縮減
營運前置時間及供應鏈中不必要的資源浪
費。
精實方法(Lean Methods)已經風行世界多年，
是一種消除浪費、創造獲利的有效方法。
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前言
隨著企業全球化的普及、消費者已有能力做多
樣化選擇的趨勢下，企業整體競爭環境更加激
烈，目前許多台灣企業都面臨著利潤縮減，甚
至倒閉的危機。
面對這樣艱難的經營環境，台灣業界普遍存在
的迷思是，西進大陸後競爭實力將大大強化，
但事實並非如此。
現代化的產業大多是極複雜的「製造兼服務」
供需整合的供應鏈系統，而目前台灣的許多企
業仍採用傳統的生產或製造模式，尤其適合探
討如何運用精實原理和工具於建立企業的精實
模式，以提升企業的營運效能與經營效益。
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營運創新
營運改善或是營運卓越指的是經由現存營
運模式追求高績效的達成，確保工作根據
應該完成的方式完成，減少錯誤、成本、
以及延誤，但卻沒有根本上改變工作的模
式。
營運創新則在找出企業執行履行訂單、改
善產品、增加顧客服務、或是執行其他活
動的全新方法。
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營運創新的成功故事
Wal-Mart
Toyota
Apple
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營運創新的價值
營運模式創新是很稀罕的，，根據專家估
計，不超過10%的大公司在這上面花費心
思。這是很可惜的。
瞭解如何在營運模式上創新的主管，以及
防止創新過程中遭遇到文化和組織的阻礙，
將能帶領企業邁向新的高峰。
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營運創新與企業成長
營運創新能帶來營運績效的直接改善。
與企業促進成長的主要方法，如技術投資、
購併、主要行銷活動等等相比，營運創新
相較來說更為可靠且成本較低。
事實上，所有產品及服務的提供變得平凡，
幾乎不再具有議價能力，而這一點在未來
幾年中將不太可能改變。在這樣的環境下，
成長的唯一方法是藉由較低的營運成本來
降低價格，並提供讓顧客驚喜的品質及服
務，來爭取競爭者的市場份額。
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營運創新的本質
營運創新本質上是具干擾性的，所以它應
該專注在那些對企業策略目標有巨大影響
的活動。
營運創新的效果向外擴散到企業的各個層
面，從績效與獎勵系統及工作設計到組織
結構及經理人角色。因此，它絕對無法在
沒有高階領導階層的支持下開始實行。
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企業文化低估營運的價值
許多企業對營運創新並不了解、支持，甚或鼓
勵，長久以來都是業務掛帥。
企業界似乎存在一個等級制度，策略及財務在
最頂端，行銷及銷售位居中間，而營運被放在
最底層。
營運往往是看不見的，也沒被想到的。
大多數的資深經理人聚焦在策略規劃、預算、
資本分配、財務管理、購併、人事議題、管制
法規的關注，以及其他宏觀的議題，與營運創
新的核心─工作與程序設計有很大的不同。
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企業文化低估營運的價值
沒營運經驗的高階主管經常得到的資訊是
由營運績效所產生財務結果，使他們未能
將注意力放在營運的技巧。
營運創新在企業組織裡往往無家可歸。它
不適合放入以產品創新為基礎的研發部門；
功能部門經理人太專注於追求目標截止日
的達成，以致沒時間或興趣去創造做事情
的新方法；更甚者，重要的創新無法侷限
於單一部門，往往牽涉跨越部門界線的端
對端程序。
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企業文化低估營運的價值
營運創新很容易在許多互相競爭的小規模
變革方案中淹沒。
在現今的企業中，同時間有上打、甚至數
百個營運改善計畫在進行的情況非常普遍。
每個專案的通常特性是：範圍很狹隘、專
職的一群專家、及一位支持主管，他的熱
誠只有在被接受的範圍內才會被同儕包容。
在一個著迷於改善專案的公司裡，改善與
創新的差別很難被分清楚。
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如何成功推動營運創新
 營運創新的努力應從企業的基本活動開始
 這些基本活動是遍及組織各處的人都在做的，他們
通常會非常熱心於尋找以及開發這類營運活動的創
新機會。
 由這些促進者找出一位可以體會營運創新價值，同
時擁有創造力以及卓越領導能力的領導者。
 接著，促進者努力地提倡這個目標，使高階主管了
解現存的營運缺失所在，例如一個工廠導入新的生
產排程方式、或顧客服務中心以新方式使用CRM系
統，或是一個銷售團隊創造出新的方式來支援顧客。
 這些成功案例將有助於說服領導者營運創新是可行
的。
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重新思考營運程序面向
尋找產業外的典範。
挑戰限制性假設。
使特別案例轉為常規。
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重新思考營運程序面向
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精實思維
精實思維的核心是在滿足終端消費者所需
要的產品與服務需求時，應專注於每一個
產品及其價值流，透過以最少資源的營運
方式來達成目標。
因此，企業必須認真地詢問並理解哪一項
營運活動是真正地為終端消者創造價值，
而哪一項是浪費。
最需了解的是，精實原理不僅只是消除浪
費(waste elimination)，更是創造價值(value
creation)的哲理。
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精實原理的發展
精實思維(lean thinking)早期主要應用在製
造業的精實技術(lean technology)上，不過
慢慢擴散應用到任何有需要改善企業程序
的地方，包括整個供應鏈。
一個精實的供應鏈將可在需要的時間及場
所，交付出剛剛好需要的東西及數量。
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價值與浪費的概念
在精實的背景下，價值被定義為顧客願意為某
些東西所付出的代價。
增值活動指的是將物料及資訊等企業資源轉換
成顧客所需的活動；非增值活動指在消耗企業
資源後，不會對顧客期望有所貢獻的活動。
因此，浪費被定義為，從消費者與顧客觀點而
言，不會造成增值的任何事物。
企業流程中可能的浪費，包含有缺陷的產品、
生產過剩、存貨過剩、機器運轉過度、加工步
驟過多、運費過大，以及資源閒置等。
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成為精實專家
要成為精實專家，一定要有能力判斷程序
活動的價值、浪費、增值、或非增值的特
質。
如從供應鏈整體檢視，有時候並不容易分
辨出來。最好的方法是運用精實思維去詳
細檢視供應鏈每一個環節中關鍵活動的特
質，再決定如何去蕪存菁。
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創造價值
價值流乃是由系列加值活動所組成的企業程序，
包含從產品觀念到上市、原料到成品、訂單到
交運等相關之設計、訂購及生產等活動。
欲發展一項產品的價值流，需要先組成一個專
案團隊，選擇一項產品家族並蒐集其活動資訊。
接著，繪製出活動及資訊的流程圖，這個圖形
稱之為價值流現狀圖。現狀圖提供現況營運流
程以及資訊流的清晰圖形。
接著，團隊採用精實分析工具在圖上搜尋改善
機會，並且創造一個未來狀態圖，為所分析的
流程描繪出其未來願景，並做為推動改善的依
據。
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減少浪費
從源頭尋找解決缺陷產品的問題；
整合序或改變程序組成元素的位置關係；
降低程多餘的存貨或耗費成本的步驟；
排除或減少無意義的加工步驟；
減少花在等待零件、訂單、其他人或資訊
的時間。
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精實生產
「精實生產」(lean production)也許聽起來
像是一句時髦的專業術語，但這個概念已
經在全球被實施了幾乎六十年了。
美國各大企業已經講授以及實施「精實方
法」二十年了。
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精實生產
精實是一個以團隊為基礎的持續精進過程，
其設計目標乃為達成企業資源使用的長期
最大化效用。
企業如預計推行精實方案幾年後，就停止
或轉移至其他類型的計畫，這將會失去經
理、領班、和作業員的信賴。
執行精實方案後又停止，比從未執行精實
方案更為糟糕，精實方案需要長期的投入
方能奏效。
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精實生產
精實是由日本Toyota汽車生產工廠在1940
年代發展出來的，它快速地延伸到日本其
他企業和產業，最後傳播到美國和西方世
界。現在，服務業、銷售業、政府和其他
非製造業的企業都跳進精實浪潮之中。
精實管理使用精實工具進行企業營運面的
管理，『使用最少資源盡可能做到最好的
水準』，促進企業長期的利潤與成長。
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精實生產方法
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精實供應鏈的具體效益
對顧客的回應速度加快
減少存貨
降低成本
增進顧客滿意
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總結
營運活動是企業創造營收的最基本工作，
但在企業的環境中卻是最容易受忽略的地
方，因為它們實在是太平常了。
營運活動往往是經年累月之下所建立的工
作慣例，即便從精實原理分析是無增值的
活動，企業所有員工都習以為常，而不自
覺有太大的問題。
因此，營運創新是很多企業疏忽，但卻是
企業創造價值的一個深埋於冰山底下的金
礦。
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