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Chapter 19
Organizational Change and Stress Management
14-0
Chapter Learning Objectives
 After studying this chapter, you should be able to:
– Identify forces that act as stimulants to change, and contrast
planned and unplanned change.
– List the forces for resistance to change.
– Compare the four main approaches to managing
organizational change.
– Demonstrate two ways of creating a culture for change.
– Define stress and identify its potential sources.
– Identify the consequences of stress.
– Contrast the individual and organizational approaches to
managing stress.
– Explain global differences in organizational change and
work stress.
19-1
Forces for Change
 Nature of the Workforce
– Greater diversity
 Technology
– Faster, cheaper, more mobile
 Economic Shocks
– Mortgage meltdown
 Competition
– Global marketplace
 Social Trends
– Baby boom retirements
 World Politics
– Iraq War and the opening of China
E X H I B I T 19-1
19-2
Planned Change
 Change
– Making things different
 Planned Change
– Activities that are proactive and purposeful: an intentional,
goal-oriented activity
– Goals of planned change
• Improving the ability of the organization to adapt to changes in
its environment
• Changing employee behavior
 Change Agents
– Persons who act as catalysts and assume the responsibility
for managing change activities
19-3
Resistance to Change
Resistance to change appears to be a natural and
positive state
Forms of Resistance to Change:
– Overt and Immediate (外顯且立即)
• Voicing complaints, engaging in job actions
– Implicit and Deferred(內蘊而延宕 )
• Loss of employee loyalty and motivation, increased errors or
mistakes, increased absenteeism
• Deferred resistance clouds the link between source and
reaction
19-4
Sources of Resistance to Change
-individual resistance
選擇性處
理資訊
習慣
個人因素
安全感
對未知的
害怕
經濟因素
19-5
Sources of Resistance to Change
-organizational resistance
威脅到既有
資源分配
威脅到既有
權力關係
威脅到
專業人士
結構慣性
組織因素
傾向接受
局部變革
團體慣性
19-6
Tactics for Overcoming Resistance to Change
可用來消除抗拒變革的對策：
•教育與溝通
• 參與
•潤滑與支援
• 協商
•操縱與延攬
• 高壓
19-7
The Politics of Change
 變革驅動者最好是外來者
 組織內部的變革驅動者，通常都會害怕自己地位受到
動搖
 久居要職者常傾向只推動小幅度的漸進式變革
 組織中的權力鬥爭，對變革涵蓋範圍的大小，以及進
行的速度，有相當大的影響
19-8
管理組織變革的方法




Lewin的三步驟模式
Kotter的八步驟完成變革計畫
行動研究
組織發展
Lewin的三步驟模式
解 凍
推 動
再結凍
Kotter的八步驟完成變革計劃
1.藉由具說服力的理由，建立亟須變革的危機意識
2.成立具備足夠權力的聯盟以領導變革
3.創造新願景以引導變革以及相關策略
4.組織內部充分溝通願景
5.去除變革障礙物，鼓勵冒險與創造性解決問題的方法，
藉以達到賦權與完成願景
6.計劃、創造並獎酬近程戰果，藉由近程戰果將組織引導
至新願景
7.鞏固戰果、重新評估變革，並於新計劃中進行必要調整
8.公開揭示新做法與組織成功之間的關係，藉以將變革深
植於組織之中
行動研究
行動研究
變革程序根植於有系統的收集資料，再依據資料分析所
得到的結果，選擇組織應採取的變革方式
程序步驟：
1. 診斷
行動研究的優點 ：
2. 分析
將問題聚焦
3. 回饋
4. 付諸行動
5. 評估效果
組織成員在各個階段都曾參
與，可望減少對變革的抗拒
組織發展
組織發展 (OD)
包含一連串中介的計畫性變革，重視人性及民主，
尋求增進組織效率及員工福利
OD所秉持的理念：
• 對人的尊敬
• 信任與支持
• 權力平等
• 坦誠相對
• 參與
組織發展中介方式 1/3
敏感度訓練
還有許多不同名稱， 名稱雖異，但指的都是經由非
結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式
使個人更瞭解別人與自己
增進個人對他人的同理心，改善傾聽技巧，使心胸更
開闊，增加對個體差異的容忍力
組織發展中介方式 2/3
調查回饋
使用問卷以找出成員知覺上的差異，並解決這些
差異
程序諮詢
管理者在外界顧問的協助下，瞭解各種內部的
運作關係，以找出需要改進的程序事件
組織發展中介方式 3/3
團隊建立
藉由團體成員間的高度互動，來改變彼此之間相互
抱持的態度、刻板印象與知覺狀況
團際發展
致力於改變團際之間態度 、刻板印象與知覺狀況
鑑賞探詢
尋求找出組織之獨特特質與特殊優勢，並以此為基
礎增進組織績效
現代管理者所面臨的變革議題 1/2




科技變革對員工工作有何影響？
管理者如何使組織更加創新？
管理者如何創造一個學習型組織？
文化對變革有影響嗎？
現代管理者所面臨的變革議題 2/2




工作職場中的科技
創新
創造一個學習型組織
管理變革：也要顧及國家文化
工作職場中的科技
持續改善流程
流程再造
• 好還更好
• 重新開始
• 不斷地改進流程，使
• 管理當局應該從一張白
得引發各種不穩定情
紙開始，重新思考設計
況的 變異能持 續減少 ， 作業製程 以提高產品或
變異消除了，產品或
勞務的齊一性
勞務的齊一性才會提
高
創新
創新
創新的來新：
運用一些新想法，改善產品、 • 結構變數
程序或勞務
• 有機式結構
• 管理者任期長
變革先鋒
• 資源充裕
• 內部溝通良好
提出新想法，並積極熱切地
加以宣揚，以獲致他人支持， • 組織文化
排除抗拒，完成創新
• 人力資源政策
創造學習型組織
學習型組織
學習型組織的特性：
有能力持續適應環境，並
1. 所有成員都認同同一
適時變革的組織
願景
單迴圈學習
2. 揚棄棄以往慣用的思
考方式
依循慣例或現在的政策，
3. 以系統觀念來思考組
來修正錯誤
織中的各種事務
雙迴圈學習
4. 坦誠開放地進行各種
組織徹底檢討現行目標、
溝通
政策及慣用的程序，以修 5. 一起努力完成共同願
正錯誤
景
管理學習型組織
建立策略
重新設計
組織結構
管理學習
重塑組織文化
變革也需顧及國家文化
跨不同國家文化的組織應思考的問題：
1. 人們相信變革會發生嗎？
2. 如果相信，那變革需要多久時間？
3. 不同的文化，抗拒變革的程度是否也不一樣？
4. 文化對變革實施的方式有何影響嗎？
5. 在不同文化中，使變革先鋒成功的要素是否也
會不同？
工作壓力及其管理
 工作太多，時間太少 ：
組織瘦身後，留任的員工常發現自己要投注更多的時
間與精力在工作中
壓力
個人在面對與期望事物有關
的機會、限制或要求時，知
覺到這個結果很重要，但又
充滿不確定性所處的一種動
態狀況
18.6





工作壓力及其管理
何謂壓力？
了解壓力及其影響
個人差異
壓力的影響
壓力管理
何謂壓力？
限制
阻礙個人去做想做之事的力量
要求
個人失去所期望的事物
壓力的潛在來源 1/2
外在環境因素
組織因素
• 經濟不確定性
• 政治不確定性
• 科技創新與技術不
確定性
• 恐怖攻擊所帶來的
人身安全疑慮
• 工作任務的要求
• 組織中角色的要求
• 與同僚間人際關係的
要求
• 組織結構(規則與規定)
• 組織領導(管理風格)
• 組織生命週期(成長、
穩定或衰退)
壓力的潛在來源 2/2
個人因素
個別差異
• 家庭與個人關係
• 個人對真相的知覺情況
• 入不敷出的經濟問題
• 工作經驗的多寡
• 個人癖好的性格問題
• 人際關係的良窳
• 內/外控性格
• 自信的強弱
了解壓力及其影響 1/2
潛在來源
外在環境因素
•經濟不確定性
•政治不確定性
•技術不確定性
組織因素
•任務要求
•角色要求
•人際關係要求
•組織結構
•組織領導
•組織生命週期
個人因素
•家庭問題
•經濟問題
•個人人格
個別差異
•知覺情況
•工作經驗
•人際關係
•內控或外控
•自信
•敵意性格
影響
生理症狀
•頭痛
•高血壓
•心臟病
心理症狀
感受到壓力
•焦慮
•消沉
•工作滿足減少
行為症狀
•生產力改變
•曠職
•離職
壓力模式
了解壓力及其影響 2/2
高度壓力
生理症狀
心理症狀
行為症狀
壓力的影響
高
績
效
低
低
壓力
壓力與工作績效之間的倒U關係
高
壓力管理 – 個人對策
個人減輕壓力的方法
1. 完成時間管理
2. 增加運動
3. 放鬆練習
4. 擴大社交支持網路
壓力管理 – 組織作為
 組織減輕員工壓力的方法
– 改善人事甄選及職位安排
– 提供訓練
– 訂定實際的目標
– 重新設計工作內容
– 讓員工參與決策
– 改善組織溝通情形
– 放員工長假
– 建立公司保健計畫
Global Implications
 Organizational Change
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Culture varies people’s belief in the possibility of change
Time orientation will affect implementation of change
Reliance on tradition can increase resistance to change
Power distance can modify implementation methods
Idea champions act differently in different cultures
 Stress
– Job conditions that cause stress vary across cultures
– Stress itself is bad for everyone
– Having friends and family can reduce stress
19-34
Summary and Managerial Implications
 Organizations and the individuals within them must
undergo dynamic change
 Managers are change agents and modifiers of
organizational culture
 Stress can be good or bad for employees
 Despite possible improvements in job performance
caused by stress, such improvements come at the cost
of increased job dissatisfaction
19-35