Fillere dans etmeyi öğretmek… (İnovasyon)

Necmi GÜRSAKAL

“Liderlik için en önemli özellik korkusuzluktur” Stefano E. D’anna

Firmanızın hangi inovasyon ölçülerine ihtiyacı olduğunu biliyor musunuz? CENCOR (calibrate, explore, create, organize, and realize)u duydunuz mu? GE’nin Altı Sigma’dan sonrayöneticileri arasında yaydığı bir kısaltma bu.

B school’lar bu işle ilgili mi? Değil.ama Stanford Universitesi, yöneticilerine inovasyonun dinamiklerini öğrenecekleri bir tasarım okulu olan bir "D-school" açıyor.

Fillere dans etmeyi öğretmek asla kolay değil ama eğer şirketinizin zenginleşmesini istiyorsanız, önünüzdeki görev bu.

Bir zamanlar şirketler için temel olan fiyat, kalite gibi bilgi ile ve beynin sol yanı ile ilgili analitik işler dijital hale getirildi ve hızla düşük ücretli yüksek eğitimli Çinlilerin, Hintlilerin, Macarların, Çeklerin ve Rusların olduğu ülkelere gönderildi.

Şimdi oyun değişiyor. Artık iş sadece matematik ve bilim ile ilgili değil. Şimdi yaratıcılık, hayal gücü ve inovasyon önemli, bunları rekabet ederken kullanmak önemli. Artan oranda beynin sağ yarısı ile ilgilenen şirketler en büyük büyüme hızlarını yakalıyorlar.

Neden yapılır?

Kaliteyi iyileştirmek… Yeni pazarlar oluşturmak… Ürün türlerini genişletmek… İşgücü maliyetlerini düşürmek… Üretim süreçlerini iyileştirmek… Hammadde kullanımını azaltmak… Çevreye verilen zararı azaltmak...

Enerji tüketimini azaltmak… Yeni ürün ve hizmetler ortaya koymak… Düzenlemelere uymak için

Neden başarısız olur?

Kötü liderlik Kötü organizasyon Kötü iletişim Kötü yetkilendirme Kötü bilgi yönetimi

Zamanın önünde olmak başarısızlığa yol açabilir.

İnovasyon tanımları

İnovasyonun klasik tanımları:

Yeni olan bir şeyin tanıtılma eylemi ( The American Heritage Dictionary ). Yeni bir şeyin, bir fikrin, bir yöntemin veya bir aracın tanıtılması. ( Merriam-Webster Online) Yeni fikirlerin başarılı kullanımı ( Department of Trade and Industry , UK ). Yeni performans boyutları oluşturan değişim ( Peter Drucker ) Bir şeyi tanıtarak iyileştirmeler yapma süreci.

Yeniliğin anlamı ne?

İlk olmak mı… Daha iyi olmak mı… K ârlı olmak mı…

• Yeni fikirler oluştur • Bunları kaydet • Değerlendir • Fikirler / ürünler / hizmetler geliştir • Ürünleri / hizmetleri / kavramları piyasaya sür.

İnovasyonu, değerli fikirleri yeni, ürünler, hizmetler ve iş modelleri olarak gerçeğe dönüştürmek olarak tanımlıyoruz.

Yenilik yapmak (inovate) ilk kez bir şeye başlamak veya tanıtmaktır. İnovasyon (yenilik) her zaman görelidir.

İnovasyon keşifle aynı şey değildir.

Ne kadar önemli?

Rekabetçilik inovasyona dayanır

Ekonomik sıçramayı özetleyen sözcük inovasyondur.

Bir ekonomi yenilikler yapmadıkça verimlilik artışını sürdüremez.

Innovation will be the single most important factor in determining America’s success through the 21st century.

Ekonomide değişim tüketicinin ve üreticinin değerini artırmalıdır. Yeniliklerin amacı, birilerinin daha zengin olmasını sağlamak ve ekonominin büyüme hızını artırmaktır.

Ekonomide, işletmede ve devlet politikasında – yeni bir şey – önemsiz bir değişim değil temelden farklı olmalı.

İnovasyon terimi, ürünlerde, süreçlerde ve hizmetlerde radikal ve artan değişimlerden söz eder. İnovasyonun sık sık belirtilmeyen bir amacıda problem çözmektir. Ekonomide, işletmede ve mühendislikte inovasyon önemli bir başlıktır. İnovasyon ekonominin temel bir sürkleyicisi olduğu için de inovasyona götüren faktörler politika yapıcıları tarafından kritik faktörler olarak değerlendirilir.

Müşterinin sesi

İnovasyon yeni teknolojilerle ilgili olmaktan çok müşteri odaklı olmalıdır.

Müşterinin sesini dinleyin

Müşteri odaklı yeniliklerle ilgilenin

Tüketici kültürünü anlayın.

Onlar ifade bile etmeden ne istediklerini belirleme yeteneğine sahip olun.

İnovasyonun önemli olması için şirketin inovasyona gerek duyması değil, inovasyonun müşterinin karşılanmamış ihtiyaçları ve isteklerinden türetilen sezgilerle titreşmesi, uyum içinde olması gerekir,

Gary Hamel’a Business Week editorü: “İnovasyonu müşteriler mi sürüklüyor?“ diye sordu, Hamel‘ın buna cevabı, “Dünyadaki her endüstri tüketiciler tarafından geriye doğru yeniden keşfedilir” oldu.

MAKRO VE MİKRO İNOVASYON 90’lı yıllarda şirketler makro-inovasyon adını verebileceğimiz beklenmedik yeni ve büyük teknolojilerin peşinde koştular. Şimdi yeni guruların yaptıkları ise, daha fazla mikro inovasyon konusuna odaklanmak. Şirketlere müşterilerinin duyguları ile nasıl bağlantı kurabileceklerini öğretmek, araştırma-geliştirme laboratuarlarını müşteri ihtiyaçları ile ilişkilendirmek, çalışan teşviklerini yaratıcılığı vurgulayacak şekilde yeniden ayarlamak, inovasyon fırsatlarını gösteren haritalar hazırlamak.

Kansei enginenering

İnovasyon ve risk

Genel anlamda firmalar riski ve maliyeti kovmak isterler, inovasyon ise daha fazla risk almayı gerektirir.

Jack Welch : “Yaratıcılık ve hayal gücünün işletme bağlamında uygulanması inovasyondur. GE’nin tepe yöneticilerinin ne ölçüde hayal gücüne sahip olduklarını ölçüyoruz. Hayal gücüne sahip yöneticiler yeni fikirleri bulma cesaretine sahip oluyorlar ve takımlarını daha iyi fikirler bulmaya ve daha eğitilmiş riskleri almaya yönlendiriyorlar.

İnovasyon risktir

•

Yeni şeylerin bulunması pahalıdır.

•

İnovasyon yatırımlarını kestirmek zordur.

•

Bir çok faktör kontrol dışıdır: - Piyasalar, ekonomi, politika - Trendler ve sosyal hareketler - Rakipler Tüketici davranışları

İnovasyon için ihtiyacınız olan… • Bir motivasyon veya yönlendirme •Yaratıcı düşünce / deneysel mantık • Çıkmaz sokakları yeni yönlere yönlendirme yeteneği • Risk için bir eşik • Çalışmak için zaman ve para

İnovasyon nasıl olur?

• Birçok inovasyon Uzmanların azimli çalışmaları ile, İlgili olmayan işlerin beklenmeyen sonuçları ile, Dışarıdan fikirler ile… • Çok çalışma, risk ve şans gerekli.

Farklı bir bakış

İnovasyonun yüzde 96’sı başarısızlıkla sonuçlanır.

ON İNOVASYON MODELİ

Bir çok kişi inovasyonu “yeni ürünler” ile eşit tutar. Larry Keeley inpvasyonun dokuz diğer türünü belirlemiş ve yeni ürün inovasyonunun en düşük yatırım getirisine sahip olan tür olduğunu ortaya koymuştur.

Keeley inovasyon çerçevesini müşteri deneyimi, iş modelleri, çekirdek süreçler, kanallar, markalar ve diğerleri gibi genişletmiştir. Wal-Mart’ın gerçek zamanlı envanter yönetimi, Apple’ın dijital medya platformu, Target’in müşteri deneyimi yaklaşımı bunlara örnek olarak verilebilir.

“İnovasyonun formülü yok," diyor Keeley. “Doğru sayıları yanlış inovasyon sürecine koymak sonuç getirmez.”

Bundan da öteye, Keeley onlara beyin fırtınasına odaklanmalarını söylüyor ve ekliyor, “En büyük yanlış herkesin milyonlarca fikir üretmesidir. Oysa amaç, başarısız olacak olan çok sayıda fikir yerine işleyecek olan birkaç cesur fikir üstüne odaklanmaktır.”

İnnovatif bir iş modeli olan Hollywood’un ajan modeli, spora ve politikaya da girdi. Bill Clinton’un konuşma başına $350,000 alması bu ajanların rolü.

İnovasyon organizasyon içinde bir dizi disiplini kurmak ve uygulamakla ilgilidir.

Bu disiplinler teşhisi içerir. Tüketicilerin karşılanmamış ve dile getirilmemiş ihtiyaçları ile ilgili olduğunuz ve rakiplerinizin yapmadıklarını yapma durumunda olduğunuz için farklı şeyler yaparak teşhis koymalısınız.

Bir laboratuarda bile şans önemli faktör olabilir.

1938 yılında DuPont’tan Roy Plunkett yeni bir soğutucu yapmaya gayret ederken Teflonu buldu.

Post it’ler 3 M’deki bir araştırmacı yeterli derecede kuvvetli olmayan bir yapıştırıcı geliştirdiğinde bulundu.

“Modern ilaç araştırma laboratuarları birçok adımı hızlandırıp sistematize etmekle birlikte, keşfetme sürecinde hala büyük bir gizem faktörü var.” John Swen, Vice president for science policy and public affairs for the Pfizer

Sovyet patent uzamanı Genrich Altshuller TRIZ’i buldu. TRIZ, mühendislik problemlerinin çözümü için kullanılan “Theory of Inventive Problem Solving”in Rusça kısaltması.

Ancak iş inovasyona gelince elde kullanılşabilecek bir formül yok ve sezgi önemli bir rol oynuyor.

“Son yedi yıl içinde 63 sektörde yaptığım 400’den fazla görüşmede gördüm ki, tek bir lider bile inovasyondan güvenle söz etmiyor.

Onlar inovasyonu onlara olan bir şey olarak düşünüyorlar, kontrol ve kar edecekleri bir şey olarak görmüyorlar.” Larry Keeley

Bir lider olarak işiniz müşterilerinizin değişim ihtiyacını hissettiği kırılma noktasını belirlemektir.

Ondan sonra piyasa konusunda daha taze düşüncelere sahip olursunuz.

Asla ama asla inovasyon işine mühendisler olmadan girmeyin ama sadece mühendislerle de bu işi asla yapmayın. Bildiğimiz sıradan insanlara da ihtiyacınız olacak.

Eğer inovasyonda büyük olmak istiyorsanız,bu konuda üç kez ard arda başarılı olun ve birileri sizin için, “Vay be!” desin. İşte ben bu nedenle inovasyon kültür değil rekabettir diyorum. Kültürün içinde herşey var. Rekabet ise herhangi birinin usta olmak için eğitilebileceği bir şey.

Reinhard Ziegler, Accenture’un web sitesindeki bir makalesinde, inovasyonun sürdürülebilir, ölçülebilir bir süreç haline gelmesi ve şans faktörü ile ilişkisinin kesilmesi için şu üç faktörden söz ediyor: · Ölçüler (Metrics): İnovasyonların gerçekten bir fark üretip üretmediğini belirlemek için yeni tür ölçümler geliştirilmeli. Örneğin Sony bunu, “prototipe ulaşmak için ortalama zaman” kavramı ile yapıyor ve bu kavram bir yeni ürün düşüncenin ortaya atılmasından gerçekleşmesine kadar geçen süreyi içine alıyor.

· Performans yönetimi: İnovasyon için formal ve informal ödüller olmalıdır. Ödül sistemi inovasyonun vizyon ve stratejisi ile uyumlu olmalıdır.

· İşbirliği yapılacak teknolojiler: İnnovatif olacaksanız çalışanlarınızın aynı yerde olmasalar bile birlikte çalışmaları gerekir.

Örnekler

TEMİZLİKTE PARADİGMA DEĞİŞİMİ Eskiden temizlik su ve tahta bezi ile yapılırdı. Design Continuum Inc. P&G için konuyu araştırdı ve suyun kiri etrafa yaydığını belirledi, buna karşılık kuru bez parçaları elektrostatik çekim gereği kiri topluyordu.

Microsoft, Windows bölümünde test etme yeteneklerini artırmak için Hintli bir yazılım ortağı kullanıyor. Microsoft‘un ortağı “yalın” üretim tekniklerini test sürecinde kullanıyor, akış, öncelik testleri ve yeniden tasarım görevlerini personeli paralel çalıştırarak uygulamada yardımcı oluyor. Sonuçta bir ekip test sürecini yüzde 90 iyileştirmiş, maliyeti yüzde 70 azaltmış ve bozulma oranlarını da sıfıra yaklaştırmış durumda.

"Boeing’in gittikçe bağlandığı yüzlerce küresel iş ortağından oluşan bir ağı var. Bunları orkestra şefi gibi yönetiyor, koordine ediyor ve bu ona değer katıyor.

Boeing 787’nin geliştirilmesinde projede 130’dan fazla yerde bulunan 50 proje ortağı vardı ve 4 yıl çalışıldı. Başlangıçtan beri amaç, bu ağın ileri düzeydeki yeteneklerini sinerji yaratacak şekilde kullanmaktı. Örneğin Boeing, yeni malzemeler konusunda uzman olan küçük firmalarla anlaşma yaparak onların işlerini tamamlayıcı teknolojiler konusunda çalışan şirketlerle bütünleştirdi.

Gerçekten de bu proje, etkin işbirliği yeteneği olmaksızın havalanamazdı.

Boeing yeni nesil ürünler konusunda vizyonunu ortaya koymalı, bu vizyonu karşılayacak teknolojileri seçmeli, yetenek ve maliyet açısından doğru karışımı içeren ortaklarının içinde çalışabilecekleri bir mimari geliştirmeli ve bütün bunları proje başlamadan yapmalıdır. Proje başladığında ise, küresel olarak dağılmış inovasyon takımlarını yönetme ve yönlendirme sorunu ile karşı karşıya kalırlar.

Call it CENCOR, creativity, or imagination, GE is doing it. Comstock recently held a "China market discovery" session, bringing together some 90 people for three days. Outside innovation consultants pushed the envelope. "We forced the group to get outside itself, to look at China with new eyes," says Comstock. The effort appears to be working: Sales to China soared in the latest quarter.

What is the methodology of the new design strategy that Lafley, Immelt, and others are adopting? The basics are simple. They start with observation -- going out and directly seeing customers shop at malls, families eating in restaurants, or patients being treated in hospitals.

Gap Inc. (GPS ) and others have found that social shopping -- in pairs and threesomes -- is the norm in its stores, so it's making dressing rooms bigger. Trying out lots of ideas fast by making models or videos (prototyping) is the next step. This lets managers visualize concepts, make decisions on which to improve and which to discard, and launch products faster.

Bilgi ekonomisinden yaratıcılık ekonomisine geçiş…

Bir tasarım inovasyon merkezine girerken, merkezin işe yönelmede, beklentilerde bir farklılık sinyali ve katılımcılara fikirlerle oynama izni vermesi gerekir.

D-scholl

Nike, General Electric, McDonald's, Intel ve diğerleri geleneksel liderlik kaynaklarının ötesine bakarak, yeni ve inovatif yöneticiler yetiştirmeye çalışıyor.

Stanford University, bir tasarım okulu olan "D-school“u başlattı.

Burada yöneticiler inovasyonun dinamiklerini öğreniyorlar. Fillere dans etmeyi öğretmek kolay bir iş değil ama eğer şirketinizin zenginleşmesini istiyorsanız önünüzdeki görev bu.

Bir B-school pazar büyüklüğüne odaklanarak, onu anlamak için finansal analiz kullanır. En son yönetim aracı olan D school ise, işe tüketici ile başlayıp onu anlamak için etnografiyi kullanıyor.

D-schools ve B-schools arasındaki ortaklık artıyor.

Örneğin 2006 yılında France‘dan INSEAD ve Art Center in Pasadena, Calif.

Ortaklığa başladılar.

O kadar çok kayıt talebi oldu ki, INSEAD Singapur’da yeni bir ortaklığa başlayacak.

GE Healthcare halihazırda bir sanat merkezi sınıfına sponsorluk ederek, Hindistan, Afrika ve Çin için ucuz, mobil teşhis görüntüleme cihazları geliştirmeye çalışıyor.

Intel, ASU, Carnegie Mellon ve Georgia Tech gibi tasarım okulu programlarının taze fikirler sağlayabileceği konusunda büyük finansal iddialara sahip.

Intel, adını ileri teknoloji ile ilgili bir mühendislik şirketi olarak duyurdu. Ancak şimdi bu tür bir teknoloji şirketinin başarılı olabilmesi için artan bir şekilde, mühendislikten kullanıcı ihtiyaçlarına ve buradan geriye doğru çevirileri yapabilecek insanlara ihtiyaç duyuyor.

Tasarımcılar, potansiyel yeni bir ürünün müşterilerle duygusal bir öykü yolu ile ilişkilendirilmesinin başarı şansını artırdığını gördüler.

MINI motion saatlerinin ve driving shoes tasarımında bunları Mini Cooper marka otomobili sürme deneyimi ile ilişkilendirildiler.

Önemli sorulardan biri de inovasyon yatırımlarının müşterilerin ihtiyaçları, istekleri ve düşleri ile nasıl ilişkilendirileceği sorusudur.

Bu soru şöyle cevaplanabilir

Zamanlama: Yöneticilerin söylediklerine göre inovasyon programları, durup müşterilerden rekasiyon ve geribildirim almak için çoğu zaman çok heyecanlıdır.

Sezgi eksikliği: Bir çok organizasyon piyasa araştırmalarına yüzlerce, binlerce dolar harcayarak sadece bildiklerini doğrulatırlar.

Erişim güçlüğü:

Internet’e rağmen inovasyon yöneticileri hedef müşterilerin bakış açılarına ve görüşlerine ulaşmanın güçlüğünden söz ederler.

Maliyetler:

Yeni ürün fikirlerine müşteri tepkilerinin elde edilmesi çok sayıda testi ve bunların doğru bir şekilde yapılmasını içerir. Bunun da maliyeti milyonlarca dolardır.

Değer:

Bazı yöneticiler ve gurular hala müşteriye fikrini sorma ve düşlerini tartışma düşüncesinin değerini sorgulamaktadır.

Alıştırma

•Beğenmediğiniz bir ürün veya hizmeti belirtiniz.

• Neden beğenmediğinizi 5 nedenle açıklayınız.

• Bunları olası fikirlere dönüştürünüz.

Alıştırma

• Üzerinde çalıştığınız son projeyi düşünerek neden zamanında bitip bitmediğini tartışınız.

• Geç tamamlandı ise hangi faktörler etkili oldu.

Teşekkürler