Transcript W 5 Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Opracowano na podstawie i z wykorzystaniem : M. Dębniewska, A. Sołoma – „Bankowość Produkty, usługi rynek” Wyd. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski Olsztyn 2003
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Funkcjonowanie każdej organizacji powinno być podporządkowane celowi jej działania.
Bank komercyjny działający na zasadzie spółki akcyjnej stawia sobie za cel maksymalizację zysku, a w ujęciu bardziej szczegółowym — oczekiwany przez inwestorów wskaźnik zyskowności kapitału własnego.
Towarem, jaki w bankach występuje, jest pieniądz. Bank pozyskuje pieniądze na określony termin od różnych podmiotów, za które płaci im odsetki, a następnie udostępnia je innym podmiotom za wynagrodzeniem w postaci odsetek. W powyższej transakcji bank stara się jak najwięcej zarobić, czyli osiągnąć zysk.
Zysk jest rezultatem finansowym handlu pieniądzem.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Struktura właścicieli banku powiązana jest z formą własności.
Z formą własności mają również związek podejmowanie decyzji o powołaniu władz banku i zarządzanie nim. Oczekiwane korzyści właścicieli z zainwestowanego kapitału przejawiają się w następujących formach: — rosnąca dywidenda wypłacana z osiągniętego zysku rocznego, — rozwój banku mierzony przyrostem kapitałów, sumy bilansowej, sieci placówek i majątku rzeczowego. — wzrost kursów akcji na giełdzie. 45
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
W banku komercyjnym organami są: - właściciele kapitału, - rady nadzorcze - zarząd. Rada banku powołuje zarząd, który ma skutecznie zarządzać i realizować wyznaczone cele. Jeśli działania zarządu oceniane przez radę są uznawane za nieskuteczne, to następstwem tej oceny powinno być odwołanie niektórych członków zarządu lub całego zarządu. Proces organizowania banku, budowy jego struktury, wdrażania procedur postępowania jest bardzo trudny, stąd też ustalenie struktury organizacyjnej jest głównym zadaniem banku.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Wiele dużych banków komercyjnych podjęło działania zbudowania rozległych sieci oddziałowych świadczących rozmaite usługi bankowe.
Rozwijanie sieci oddziałowych przez banki jest uzasadniane możliwością dotarcia ze świadczonymi usługami do większej liczby potencjalnych klientów, w tym opanowanie nowych rynków. Działanie to argumentuje się również stworzeniem i utrwaleniem osobowych kontaktów z klientami , które by zmniejszyły ich ucieczkę do innych banków.
Rozbudowana sieć oddziałowa jest barierą wejścia na rynek innych banków i źródłem pozyskiwania środków finansowych przez bank.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Bankowy dom maklerski
Schemat Organizacyjny centrali PKO BP — struktura zarządzania centralą
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Schemat organizacyjny oddziału regionalnego
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Schemat organizacyjny oddziału
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Nowoczesny model organizacji banków będzie zmierzał do
małych oddziałów detalicznych
, dysponujących niewielkim majątkiem trwałym i zatrudniających nieliczny personel, wspomaganych przez lepiej wyposażone oddziały regionalne i centrale. Przewidywane zmiany mają prowadzić do poprawy efektywności wykorzystania pracowników, dzięki
specjalizacji sieci oddziałowej
, np. • • • • obsługa detaliczna, obsługa przedsiębiorstw, obsługa inwestycji finansowych, obsługa rozliczeń międzynarodowych
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Segmentacja klientów banku
Klientów banku najczęściej dzieli się na klientów indywidualnych i instytucjonalnych. Inny podział to klienci detaliczni i korporacyjni.
Klientów korporacyjnych banki dzielą na klientów małych i średnich firm oraz na klientów dużych firm.
Segmentacja klientów prowadzona przez banki jest związana z odpowiednio prowadzoną polityką produktową.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
W przypadku klientów detalicznych szerokie możliwości różnicowania oferty do poszczególnych segmentów tego rynku stwarza podstawowy produkt, jakim jest
konto osobiste.
W ramach tego konta klient uzyskuje dostęp do wielu innych produktów lub usług.
Różnicując ofertę w ramach tego konta, bank może utrzymać segment klientów, na którym mu najbardziej zależy (najzamożniejszy), zwiększyć liczbę klientów średnio zamożnych. Im mniej atrakcyjny jest dla banku segment klientów, tym oferta produktowa może być skromniejsza (standardowa), zorientowana na zaspokajanie podstawowych potrzeb, bez konieczności angażowania się w indywidualne podejście do oczekiwań klienta.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Przyjęcie przez bank odpowiedniej strategii segmentacji klientów wpływa na produkt i na instrumenty marketingu. Ważne znaczenie mają ceny oferowanych usług. Na cenę usługi bankowej składa się wiele elementów, jak: - oprocentowanie, - prowizja, - opłata lub rabaty, - sposób kapitalizacji odsetek, - terminy spłaty rat i odsetek. Bank, stosując dowolną kombinację tych elementów, ma duże możliwości różnicowania usług. Cena może być ustalana odrębnie dla każdego segmentu rynku. Dla banku, który stara się pozyskać jakiś segment klientów, cena usługi może zaledwie pokryć koszty usługi. Przykładem tego rodzaju stosowanej strategii jest segment dzieci, młodzieży uczącej się i studentów
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Dla klientów z najbardziej atrakcyjnych segmentów banki kierują usługę typu
private banking
, w ramach której jest klient przyjmowany w specjalnym pomieszczeniu i zostaje mu przydzielony indywidualny opiekun.
Dla liczebnie największego segmentu klientów — o niskiej i przeciętnej zamożności, banki mają standardową obsługę przez rozwiniętą sieć placówek i bankomatów.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Metody zarządzania bankiem
Metody zarządzania obejmują następujące zagadnienia: — pozycja załogi w systemie zarządzania, — decentralizacja lub centralizacja uprawnień, — usytuowanie zarządu w systemie zarządzania, — informacja zarządcza.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Pozycja załogi
(pracowników wykonawczych) zależy w największym stopniu od poglądów i zamierzeń strategicznych kierownictwa banku.
Mogą wystąpić następujące sytuacje:
— wykorzystuje się zbiorową wiedzę i doświadczenie załogi, — wyznacza się członkom załogi zadania do wykonania, — nie kształtuje się pozycji załogi, a jej zachowanie wynika z bieżących działań i podejmowanych decyzji przez kierownictwo.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Decentralizacja uprawnień
polega na ich przemieszczaniu miedzy szczeblami organizacyjnymi zarządzania.
Korzyści, jakie mogą być z tej metody zarządzania, są następujące: — duże zatrudnienie w oddziałach banku, — bezpośredni kontakt decydenta z klientem, możliwość podjęcia szybkiej decyzji, — niższe koszty łączności, — mniejsza centrala (niższe koszty nadzoru), — większe zapotrzebowanie na fachowców — ekonomistów.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Centralizacja
— przemieszczanie uprawnień na wyższe szczeble organizacyjne (do centrali banku).
— możliwa jest większa specjalizacja wykonawców określonych zadań, — polaryzacja decyzji w obszarach działań, — standaryzacja procesów postępowania, — wyższe koszty łączności. Wybór systemu (centralizacja, decentralizacja) zależy od sytuacji kadrowej, wyposażenia technicznego, systemu informatycznego i wielu innych parametrów, dlatego trudno ocenić który z nich jest skuteczniejszy.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Celem
zmian organizacyjnych jest podniesienie na wyższy poziom kultury sprzedaży i zapewnienie najwyższej jakości świadczonych usług. Do realizacji tego celu jest niezbędny właściwy system oceny efektywności pracowników, zapewniający zgodność wskaźników efektywności z celami strategicznymi banku.
Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że wprowadzenie reorganizacji powoduje pogorszenie jakości motywacji do pracy , jako efekt zagrożenia o miejsce lub stanowisko pracy.
Niezbędne jest włączenie jak najszerszej grupy pracowników do dyskusji o planowanych zmianach i ich konsekwencjach, co wyciszy nastroje wśród pracowników i zachęci ich do przyjmowania dodatkowego zakresu obowiązków i większej odpowiedzialności za jakość pracy.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Czynnik ludzki w procesie zarządzania bankiem
O sukcesie finansowym banku decyduje sprawne zarządzanie aktywami i pasywami banku, tj. zgromadzenie dostatecznie dużych, relatywnie tanich środków o dogodnej strukturze czasowej oraz zaangażowanie ich we właściwych proporcjach w rentownych operacjach lokacyjnych i kredytowych, należycie zabezpieczonych przed ryzykiem.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Postulowany wzorzec załogi
W banku podstawą sukcesu jest praca zespołowa. O wynikach decydują współdziałanie różnych komórek i osób oraz przymioty zespołowe załogi. Kształtowanie pożądanych postaw załogi wymaga uprzedniego wyznaczenia celów, sformułowania postulowanego modelu załogi, odpowiadającego potrzebom banku Tworząc pożądany model załogi, należy wymienić następujące cechy: — powszechną znajomość i rozumienie celów banku oraz identyfikowanie się z tymi celami, — aktywne angażowanie się w wykonywanie zadań banku i ulepszanie metod działania, — uznawanie dobra banku za najważniejsze kryterium ocen, — zgodne współdziałanie i właściwe stosunki międzyludzkie, — zadowolenie i poczucie dumy z pracy w dobrym banku.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Bank który chce zapewnić sobie dynamiczny rozwój, powinien rozpoznać potrzeby szkoleniowe swoich pracowników. Stanowi to warunek do osiągnięcia zamierzonych rezultatów ze względu na możliwe przeliczenie motywacji i efektywności pracowników na lepsze rezultaty oraz obniżone koszty funkcjonowania banku.
Planowanie skutecznych szkoleń:
— kogo należy szkolić i w jakiej kolejności, — jaka powinna być tematyka szkoleń, — jaka jest efektywność szkoleń, — czy realizowane szkolenie będzie odpowiadało rzeczywistym potrzebom pracowników, — jak kształcić pracowników w optymalny sposób pod względem kosztów.
Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym
Nie istnieje uniwersalny model szkoleń dla tej czy innej organizacji. Punktem wyjścia wszelkich działań, a zwłaszcza szkoleniowych, musi być strategia , a także misja firmy. Jeżeli są one odpowiednio komunikowane w firmie i na tej podstawie tworzone są plany działania , definiowanie długofalowych potrzeb szkoleniowych staje się dużo łatwiejsze.