Transcript Strategisch Management

Strategisch Management
Grote lijnen
Marketing Strategie
DE BASIS: EEN WERKSTRUCTUUR
Basis van strategie: structuur
• Wat?
– De toewijzing van en controle op werktaken
• Implicatie: Georganiseerde machtrelatie:
– Aanvaarde spelregels:
• iemand verdeeld, iemand controleert, iemand doet
– 2 organisaties
• Verticaal: formeel en relatief vast  organogram
• Horizontaal: “vloeiend” in tijd, afhankelijk van situaties
 “project management” , teamwerk, “samenwerken”
Verticale structuur: functioneel
• Principe:
– Alle werk wordt op een hoop gegooid en dan
opgedeeld in functiespecialisaties
– Manager per functie
• Rapporteert aan “senior manager”
• Begeleid en krijgt rapporten van “juniors”
– Rapporteren aan manager
– Begeleiden en krijgen rapporten van ….
Verticaal organogram: voordelen
• Specialisatie/focus per werkmiddel/opdracht
Efficiënt
• Per specialisatie: meer specialisten op deelfuncties
Hoger kwaliteitsniveau, meer expertise door
kruisbestuiving, experten gemakkelijker te managen door
mensen “met kennis van zaken”
• Gemakkelijker om economics of scale te creëren
 outsourcing, insourcing, ..  mogelijkheden
• Duidelijke werk- en bevoegdheidverdeling
 Gemakkelijk te communiceren, gemakkelijk te controleren
• Duidelijke potentiële carrièretrajecten
Verticaal organogram: nadelen
• Departementen worden “zuilen”
– Ze “dragen” de organisatie op voorwaarde dat ze niet op
nauwelijks verplaatst of “aangetast” worden
 Cross-departementele synergie “tegennatuurlijk”
• Samenwerking gebeurt intern, NIET buiten de zuil
Identificatie van medewerkers is eerst met
departement/product dan met eigen functie
• Personeelsmigratie in zuil, “extern” = “weg gaan”
projectmatige, departementoverschrijdende teams
• Zijn OK als eenmalig avontuur maar wekken weerstand indien
systematiek dreigt
 Overleven = tegen mekaar vechten, niet tegen
gemeenschappelijke bedrijfsvijand.
Remedie 1: divisies
• Idee:
– Vertrek vanuit de bediende markten  groepeer
functies per product/markt/sector/geografische
regio, ..
• Philips
– Divisie consumer (subs: Benelux, Frankrijk, ..)
• Eigen R&D, eigen productie, eigen verkoopploeg, eigen
marketing, …
– Divisie B2B (subs: IMEA, Eu, NSA, CANZsa, .)
– ….
Divisies: voordelen
• Laat samenwerking over functionele
departementen toe
– Multifunctionele projectteams
• Divisies zijn kleiner, overzichtelijker en alle
medewerkers werken voor zelfde bedrijfsdeel
– Eerder dan alleen focus op “mijn functie”
• Gezien marktfocus ook flexibeler naar wijzigende
omstandigheden
• Winstverantwoordelijkheid voor divisieleider
verzekert accountability en langetermijn planning
– “survival” gaat over “markt” niet over functie
Divisies: nadelen
• Risico op kostelijke duplicatie van werk
–
–
–
–
–
–
Merkbeleid
R&D
Klantenkennis, marktkennis, ..
MIS
Specialisaties, knowhow en scholing
…
• Marktspecialisaties worden zuilen
– Gaten “er tussen” worden niet gezien of slecht ingevuld vanuit
een divisie
• Interne concurrentie tussen divisies creëert stress
• Synergie tussen divisies moeilijk tot onmogelijk te creëren
Remedie: Business Units
• Idee:
– Het bedrijf wordt opgedeeld in een aantal min of meer
zelfstandige “kmo-achtige” groepen die werken onder een min
of meer beperkend samenwerkingsakkoord
• Voorbeeld
– Philips wordt BU tv, BU lampen, BU merkbeheer…
– BU tv doet alles wat nodig is om met tv’s winst te maken
• Productie of niet, R&D of niet, agenturen of niet, merk of niet, ….
• Kapitaal en startinfrastructuur is van holding  huur wordt vergoed
• Holding is enige aandeelhouder van “KMO”
– BU tv heeft lampen nodig voor in tv
• Kopen bij BU lampen is een optie
• Kopen bij Osram is er ook een
– BU tv heeft merk nodig
• Samenwerken met BU merkbeheer en Philips leasen is optie
• “SBR” als merk kopen, is er ook een
Business units: voordelen
• Laat toe om als holding op diverse markten te
werken zonder kracht van specialist te
verliezen.
• Houdt alle onderdelen van de holding alert:
– elke marktachterstand wordt onmiddellijk ook
holding-intern afgestraft
– Ene holding-onderdeel wordt niet benadeeld door
inefficiëntie in andere
– Onderdelen blijven qua omvang overzichtelijk en
daardoor organisatorisch flexibeler
Business Units: nadelen
• Door onderlinge concurrentie en alsmaar losser
wordende onderlinge binding komt er een totaal
verlies aan “bedrijfscohesie”
– Men eindigt met een “KMO-portfolio” eerder dan met
“een bedrijf”
– Synergie tussen BU’s weinig tot onbestaand
• Werkt minder efficiënt naarmate activiteiten
mekaar meer raken
• “gaten” tussen het bereik van BU’s worden niet
gezien of opgevuld
Oplossing: productstructuren
• Een combinatie van BU’s en Divisies
• Voorbeeld
BU productie
BU
commercialisatie
HQ
HQ
Divisie
Diviesie auto’s
electronica
functies
Divisie home
entertainement
Divisie
Divisie OostEuropa
EU
Funcites
functies
Funcites
Divisie Azie
Oplossing: matrix-organisatie
• Organisatie:
– Op de rijen: divisies
– Op de kolommen:
• Diverse ad hoc én LT-projecten olv projectmanager
– Worden vanuit elke divisie als klant “bedient” door een afgevaardigde
– Worden zelf gecoördineerd door een CE
• Idee:
– Divisies kunnen alleen verdienen als ze projecten hebben
– Projecten kunnen alleen verdienen als ze optimaal
samenwerken met divisies
– Beide winnen door kort en goed inspelen op “de markt”
die voor beide op deze manier dicht bij ligt.
Grote probleem van matrixen
• WHO DUN IT?
– Verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk afgebakend
zodat iedereen ergens “een paraplu” heeft
– Constante prioriteitenstrijd tussen functie (uw werk goed
doen) en product (doen wat de markt/klant/het project
wilt)
– Elke functie “staat alleen”: specialisten in multi-functionele
teams verliezen specialisme
– Iedereen werkt voor iedereen  men wil toekomstige
relaties niet in gevaar brengen door nu eisen te stellen
• MEETINGITIS
– Alles en overal moet iedereen met iedereen overleggen
Flexi-org: Nieuwe ontwikkeling?
• Kern: een beperkte groep van ruim inzetbare “flexi
managers”
• Aanvulling:
1. Een grote groep van “secundaire medewerkers” die
“numeriek flexibel” zijn
•
Evolutie: freelancers
2. Een buffergroep van “ad hoc” contractuelen
•
•
•
Contracten met beperkte duur, werfreserve, duo-banen,
deeltijdsen,….
Evolutie: outsourcing
Entourage
–
–
Al dan niet in-house interim kantoren en agencies
onderaannemers
Marketing Strategie
STRATEGIE = DOELGERICHT AANSTUREN
VAN EEN WERKSTRUCTUUR
Strategie: inzichtelijke werkdefinitie
• Oorsprong van de term: oud Grieks
– “stratos” = leger
– Strategie: “de daad van een generaal”
• Een plan voor de langere termijn
• Gemaakt door topmanagement
• op een hoog niveau van abstractie (= “in grote lijnen” ,
vanuit “helicopter-zicht”
• “Strategie” is
– de kracht
– die een (al dan niet gegeven) organisatie “inpast”
– in een gegeven werksituatie/werkomgeving
Strategie = de kracht
• Die de organisatie “inpast”
• Door beschikbare middelen gericht in te
zetten in functionele domeinen
– Financieel, productie, marketing, technologie,
mankracht, ….
• Waardoor de organisatie in gegeven
werkomstandigheden
• met grootste slaagkans
• een geven objectief realiseert
Het begin = het objectief
3 kernvragen:
1. Wie en waarvoor zijn wij in deze wereld? Waar en hoe
draaien we mee?
–
visie
2. Wat willen/kunnen/moeten wij als bedrijf in deze
wereld realiseren? Welk stuk van het wereldgebeuren
is “voor ons”?
–
missie
3. Welk objectief is van waar we nu staan “logisch”,
wenselijk en haalbaar om ons zelf “te realiseren”.
–
Objectief
Volgende stap: de “inpassing”
Kernvraag:
• Hoe kunnen we onszelf organiseren, inzetten
en versterken om op dit terrein onze
slagkracht en onze slaagkansen voldoende te
optimaliseren om het objectief binnen de
afgesproken tijd in bereik te brengen.
3e stap: alles klaar zetten om “het” te
gaan doen
Term: Tactieken – tactische uitwerking
Kernidee:
• Per planonderdeel worden nu de specialisten ingezet
• Zij krijgen
een globaal zicht op het plan en zijn onderliggende redenering
+ een concreet doel
= het deel van het plan dat zij tegen wanneer moeten binnenhalen
+ een concreet overzicht van de middelen die zij mogen/ kunnen
inzetten
+ de opdracht om hun deel zo goed en efficiënt mogelijk te doen
• Zij maken een tactisch plan
4e stap – deel 1: de uitvoering
Term: implementatie
Kernidee:
• De goedgekeurde tactische plannen worden
uitgeschreven in afzonderlijke acties en
programma’s die elk een eigen verantwoordelijke
krijgen
• Er worden duidelijke regels en werkafspraken
gemaakt waaraan iedereen zich te houden heeft
• De “verantwoordelijken” zorgen dat hun team
“zijn” actie/programma tijdig en naar best
vermogen afwerkt.
4e stap – deel 2: beheer
• Term: management
• Kernidee:
– Bouw een managementhiërarchie
– Zo dat er per “actielaag” dat er iemand is
• die het veld overziet
• Pionen verplaatst waar en wanneer nodig
• En “zijn” plannen bijstuurt om slaagkansen te bewaren
• Middel:
– Een efficiënt, doelgericht zo instant mogelijk
TWEEWEG communicatiesysteem
5e stap: de eindevaluatie en de lessen
Term: evaluatie
Kernidee:
– Fouten maken  beter worden MAAR fouten
maken = duur
• Elke fout die een keer gemaakt en rechtgezet wordt,
rendeert in leren
• Elke fout die twee keer gemaakt wordt, is een
overbodige kost
– Evaluatie = preventie van dubbele fouten +
consolidatie van goede “rechtzettingen” (leren)
Marketing Strategie
STRATEGIE: DE NIVEAUS
Niveau 1: Bedrijfsstrategie
• Engels: corporate strategy
• Nederlands: bedrijfsplan, ondernemingsplan
• Onderwerp:
– Welke zaken gaat de onderneming wel/niet doen op
welke manier?
• Wanneer:
– Bij oprichting
– Af en toe “in de loop van” om te checken of de
onderneming als instelling aangepast is/blijft aan de
veranderende werkomgeving.
Niveau 2: de concurrentiestrategie
• Engels: Business strategy, competitive strategy
• Nederlands: strategisch plan
• Onderwerp:
– Op welke manieren willen/kunnen/moeten we op
welke markten meespelen
– Om de winstgevendheid en dus de overlevingskansen
van ons bedrijf te optimaliseren
• Kan geschreven worden
– op niveau van de ganse onderneming
– En/of op niveau van SBU’s
• = BU’s die op dit ogenblik strategisch ingezet
moeten/kunnen worden door de onderneming.
Niveau 3: de operationele of
functionele plannen
• Termen: marketingplan, verkoopplan , ..
• Onderwerp:
– Nagaan hoe elke functie het best het strategische
plan van de onderneming kan ondersteunen
Marketing Strategie
STRATEGIE: HOE KOM JE ER AAN
1. Je gaat er voor zitten en maakt ze
• Term: Planned strategy, deliberate strategy
• Guru: Kotler
– variant: Quinn (1980)  datte maar ipv opnieuw maken, permanent
in kleine stapjes bijsturen van oorspronkelijke ondernemingsplan
• Situering: Vooral binnen
– grote ondernemingen die zich de kost van een strategische cel kunnen
veroorloven
– Ondernemingen die werken in een redelijk stabiele en dus relatief
voorspelbare markt
– Ondernemingen die zichzelf heel systematisch en gestructureerd
uitbouwen
• Focussen op het systematisch en doelgericht opbouwen van een MIS met
interne en externe informatie
• Systematisch – vooral gericht op kosten en concurrentie – alle data analyseren
2. De strategie is er op een gegeven
moment gewoon
• Term: emergent strategy
• Guru: Mintzberg – beeld: een kleien pot maken
• Situering: vooral binnen
– Kleinere, dynamische bedrijven met een duidelijke
bedrijfscultuur
• Bottom-up: medewerkers merken op, managers registreren .. En
dan ineens “ziet” iemand het en werkt er een plan voor uit
– “eigen onderneming”
• Top-down: de zaakvoerder “ziet” het, de medewerkers werken
mee adhv een min of meer uitgeschreven plan
3.Men ziet een kans en pakt hem
• Term: opportunistic strategy
• Guru: “on a shoestring”, Ductape, ..
• Situering: entrepreneurs
– Met een flexibele organisatie
– Niet bang van “straffe” beslissingen
– Met gecentraliseerde beslissingsbevoegdheid
4. “het moet van ons moe”
• Term: imposed strategy
• Gurus: Ideologen (Marx, sociale sector, …)
• Situering: vooral bij
–
–
–
–
Overheidsgestuurde ondernemingen & instellingen
Sociale ondernemingen
Ondernemingen in moeilijkheden
….
5. “in de kast met stof op”
• Term: unrealised strategy
• Guru: niemand …. Tenzij de kast 
• Situering:
– Plannen die gemaakt zijn maar nooit uitgevoerd
werden
• Mogelijk omdat ze niet goed waren, TOEN niet goed waren,
goed waren maar slecht verkocht werden, goed waren maar
niet voor die markt, …
6. Vallen en opstaan
• Term : Business Model Generation
• Guru: Lindblom, ….
• Redenering :
– Strategie “volgens de boekjes” werkt bijna nooit omdat het
leven nu eenmaal onvoorspelbaar is en blijft
– Dus ge hebt een plan en ge voert dat uit.. Tot je ziet hoe
het beter kan en dan stuur je bij … etc.
– De techniek: gewoon na elke val terug opstaan en verder
gaan. MAAR wel oog op een paar grote principes houden
Marketing Strategie
STRATEGIE: VERSCHILLENDE
SCHOLEN
De Planning-school
• Uitvinders: Andrews (1987), Ansoff (1965)
• Basis: trends, forecasts, systematische ratio
• Aanpak: organisatie “inpassen” in omgeving
• Redeneringsmodel: Ansoff matrix
De positioneringschool
• Uitvinders: Porter (1985), Boston Consulting
group
• Basis: eieren nooit in 1 korf leggen, ten allen tijde
balans van risico’s bewaren
• Aanpak: afstoten, aantrekken en bijbouwen tot
aan evenwicht
• Redeneringsmodel: BCG Matrix
– (die met die cows, dogs, stars, ..)
De tering & nering school
• Uitvinders: Prahalad & Hamel (1994), Grant (98)
• Basis: schoenmaker blijf bij je leest en spring niet
verder dan je stok lang is
• Aanpak: kijk wat je “core competence” is (je kernvak),
kijk wat je als bedrijf aankan (financieel, qua productie,
…) en zoek hoe je dat optimaal kan inzetten om je
klantenbasis te maken en te houden
• Redeneringsmodel: gezond boerenverstand?
De stakeholder-benadering
• Uitvinder: Freeman (denk ik)
• Basis:
– elk bedrijf is een semi-geformaliseerd kruispunt van zeer diverse
belangen van al dan niet factueel bij het bedrijf betrokkenen.
– Je kan een bedrijf alleen sturen vanuit dat kluwen van
“trekkende” belangen:
• als je alle krachten in een voor jou juiste richting krijgt, heeft je bedrijf
vleugels – in alle andere gevallen geraak je of niet van plaats of gaat
het altijd de verkeerde kant op
• Werkmodel: brand image/corporate image throught brand
personality
Marketing strategie
VERPLICHT ONDERDEEL:
OMGEVINGSANALYSE
Meest gebruikte model: kotler
• Eigen bedrijf
• Meso-omgeving: klanten, leveranciers,
distributie, directe publieken
– In oudere teksten zitten die 2 delen samen onder
“microfactoren” of ook “directe
omgevingsfactoren”
• Macro-omgeving: DEPESTL
Wint aan populariteit: Porter 5
• Vervangt Kotler’s “meso-factoren”
• Werd oorspronkelijk geschreven voor B2B
• Focust zeer expliciet op
“concurrentiekrachten”
• Heet officieel “Porter’s 5 forces”
Vult het gat dat Kotler liet: Value chain
• Auteur: Porter
• Een diagram om de omgevingsfactor “eigen
bedrijf” te analyseren/in kaart te brengen
• Blijkbaar zo goed dat Kotler bijna onmiddellijk
na publicatie een eigen versie opnam in zijn
basisboeken.
De cultuurkijk: The cultural web
• Uitvinder: Johnson (1988 – 1990 - ..)
• Idee:
– Een organisatie is een levende entiteit, iets wat leeft –
ademt – eet - …en kan sterven
– Het heeft een aantal uiterlijke “kenmerken” die je als
analist in kaart kan en moet brengen:
• Symbolen, rituelen en routines, controlesystemen,
organisatiestructuren, machtstructuren, verhalen en mythes
– In de kern van die kenmerken ligt “het raadsel”, het
“paradigma” … en af en toe verschuift dat of kan je
dat verschuiven – tot dan werkt iets alleen als je het in
het bestaande paradigma kan inpassen.
Marketing STrategie
STRATEGIE: VERPLICHT ONDERDEEL
SWOT
SWOT
• In essentie een operationele samenvatting van
uw omgevingsanalyse
– Implicatie: zonder OF-analyse geen SWOT
– Implicatie: wat in SWOT staat komt uit OF .. en is in
uw analyserapport daar dus in terug te vinden
• Wat zeker uit je OF-analyse moet gekomen zijn:
– Kerndomeinen: de dingen die je moet (juist) hebben
om in je markt & je strategie te slagen
– Core competences: was ligt in het hart van uw
marktaanbod – wat maakt dat jij “stielman” bent
Bronnen van Sterktes
• Core competences in kerndomeinen
• Voldoende financiële middelen, stevige financiële basis, ruime “financiële
adem”
• Marktleiderschap
• Goede reputatie bij kopers in de markt
• Functionele strategieën die werken
• Toegang toe voordelen economics of scale
• Goed ingebedde concurrentiële positie
• Eigen (beschermde) technologie – technisch de betere
• Bewezen goed management
• Voorloper op de ervaringscurve
• Goede productiefaciliteiten
• Innovatieve én effectieve R& D
• Goede reputatie in rekruteringsveld
• ….;;
Bronnen van Zwakte
• Onduidelijke strategische richting
• Verouderde faciliteiten
• Financiële problemen: lage marges, weinig reserves, slechte
kredietwaardigheid, …
• Gebrek aan talent en inzicht bij management
• Ontbrekende vaardigheden in kerndomeinen
• Moeilijk verdedigbare marktpositie
• Slechte uitvoering van plannen, weinig weerbare veldploeg
• Zwakke distributie – zwakke banden met distributie
• Te enge productlijn - ineffectieve R&D
• Ineffectieve marketing competencies – dwalende communicatie
naar de markt
• Te logge kostenstructuur – te hoge kostprijs - …
Bronnen van Kansen
• Nieuwe klanten kunnen aanspreken in eigen markt,
kansen op andere markten
• Manieren om productlijn breder te maken en zo meer
klantennoden af te dekken
• Voorwaartse of achterwaartse integratie
• Handelsbarrières die wegvallen
• Concurrenten die zich ineens voor barrières geplaatst
zien
• Kans op stevige groei in een “ankermark”
• Nieuwe technologie waar je kan opspringen
• ..
Bronnen van Problemen
• Een nieuwe – zeker een lage-kosten – concurrent uit een
vreemde markt
• Stijging in aanbod en aankoop van substituten
• Marktvertraging
• Nadeel uit wisselkoers
• Kwetsbaarheid voor recessie en cycli
• Dure aanpassingen opgelegd door overheden
• Klanten en of leveranciers die meer macht naar hun kant
zien komen
• Verandering van noden en/of smaken van kopers
• Demografische veranderingen die tegen zitten
• ..
Tips voor een goede SWOT
• Vermijd overbodige details – ga voor kort-en-bondig
• Veel variabelen zijn relatief eerder dan absoluut (spelen
enkel als ..)  goed duiden
• Vergeet de “zachte” variabelen niet  cultuur,
management vaardigheden, .. Zijn belangrijk
• Filter uit op belangrijkste variabelen, combineer variabelen
waar mogelijk tot “grote” punten … maar verlies nuance
niet
• Wees realistisch in uw assessment – en zorg dat je voor elke
mogelijk controversiële vaststelling voldoende bewijzen bij
de hand hebt
• SWOT is een platform voor je strategische plannen – dus
belangrijk  zorg dat je niet poneert (ik vind..) maar elke
vaststelling met harde argumenten kan staven
SWOT: de negenproef
• S & W komen uit de analyse van directe omgeving (eigen
bedrijf + meso)
• O & T komen uit de analyse van de indirecte omgeving
(DEPESTL)
• Uit de SWOT kan je onmiddellijk de kernfocus voor je
strategie identificeren
– Dingen te gebruiken, dingen te corrigeren, kansen die je moet
nemen en problemen die je max. moet vermijden
• Elke kernfocus (of verzameling van..) kan op meer dan 1
manier aangepakt worden
er is NOOIT 1 strategie, er zijn altijd meerdere alternatieven
…waarvan er sommigen meer slaagkansen hebben, meer
opbrengen en minder kosten dan anderen
DUS is er altijd een die je wel en een die je niet kan aanbevelen.
Marketing Strategie
STRATEGIE: DE OPTIES
In feite zijn er maar 4 opties
Concurrentieel voordeel
Inzet
concurrentievoordeel
Hoe voordeel
“maken”?
Cost leadership
Diffentiatie
Breed doel:
absoluut en
resuluut
Cost focus
Differentiatiefocus
Smal doel: hit &
run - daar inzetten
waar meeste effect
Besparen,
controleren,
economics of scale
“betere”
producten, “betere”
dienstverlening,
“betere” distributie
GOED WERKEND
MERK
Marketing Strategie
STRATEGIE VERKOPEN
=VERANDERING VERKOPEN
4 soorten veranderingen
• Continu:
– Zo min mogelijk en als het toch moet heel geleidelijk, haast ongemerkt
• Incremental: met trapjes
– Achtereenvolgende kleine veranderingen die na langere tijd in cumul
tot een wending van werking leiden
• Koortsachtig: met opstoten, terugvallen, ..
– Onregelmatige impulsen, onregelmatige resultaten – eerder trail &
error  moeilijk te controleren, terugvallen duur, richting moeilijk te
sturen
– Typisch voor “hit & run managers” (type: 3 jaar en weg)
• Transformatie: in een keer omzwaaien
– Typisch voor crisismanagers – plan: naar medewerkers “my way or the
highway”
• Werkt alleen bij hele straffe sheriffs … die niet moeten herverkozen worden.