Transcript P2_GMGA3023

BAB 3
SIFAT-SIFAT PERIBADI PEMIMPIN
1. Mengenal pasti sifat-sifat peribadi pemimpin.
2. Membincangkan gaya dan stail kepimpinan yang biasanya
diamalkan.
3. Melihat hubungan dan kaitan antara kepimpinan dan kecekapan
dalam pengurusan.
4. Mengenal pasti trait kepimpinan yang biasanya berlaku kepada
organisasi masa kini.
PENGENALAN
• Kepimpinan memainkan peranan penting dalam
pembangunan sesebuah negara, bangsa dan juga
masyarakat.
• Pemimpin bertanggungjawab sepenuhnya dalam
mencorakkan hala tuju dan laluan organisasinya.
• pemimpin?
• Kajian Stogdill yang dilakukan hampir 50 tahun
mendapati bahawa pemimpin seharusnya memiliki
kepelbagaian ilmu, kemahiran dan sifat dalam
menjadikannya seorang pemimpin yang unggul.
SIFAT DAN SKIL
• Menurut Armandi et al. (2003), seorang
pemimpin yang baik bukanlah
bergantung kepada kuasa dan autoriti
yang dimiliki tetapi amat berkait rapat
dengan kebijaksanaan untuk
berhadapan dengan sesuatu situasi.
• Dari sudut psikologi pula, ada sarjana
yang melihat hubungan yang rapat
antara keperluan dan juga motif dalam
pembentukan sifat seseorang pemimpin
(Leavitt, 1958).
SIFAT DAN SKIL
• Keperluan psikologi dapat dilihat daripada
sifat-sifat seperti penyabar, marah, suka
dan sebagainya.
• Manakala motif pula dapat dilihat kepada
pencapaian, kuasa, keyakinan, komunikasi
yang baik dan lain-lain lagi.
• Nilai juga turut dikaitkan dengan
pembentukan sifat seseorang individu atau
pemimpin.
• Nilai merupakan tingkah laku dalaman yang
menggariskan perbezaan antara baik dan
buruk, betul atau salah, etika serta moral
sesuatu tindakan.
SIFAT DAN SKIL
• Skil pula merujuk kepada
kemampuan untuk melaksanakan
sesuatu dgn lebih efektif.
• Skil juga terbentuk melalui proses
pembelajaran dan ada juga yang
berlaku secara turun-temurun.
• Menurut Yukl (1994) skil dapat
dibahagikan kepada tiga komponen
utama iaitu teknikal, interpersonal
dan juga konseptual. (Rujuk m/s 47)
KAJIAN AWAL MENGENAI SIFAT DAN
SKIL PEMIMPIN
• Stogdill (1974) yang menjalankan kajian
berkenaan sifat-sifat pemimpin selama hampir 50
tahun mendapati bahawa konsep ‘leaders’
merujuk kepada seseorang yang cuba
menonjolkan kemampuannya bagi
memudahkannya mendapat sokongan dan
seterusnya mempermudahkan ke arah
pencapaian matlamat organisasi.
• Rujuk Jadual 3.1: Tingkah Laku dan Skil
Pemimpin
KAJIAN AWAL MENGENAI SIFAT DAN
SKIL PEMIMPIN
• Kajian yang dilakukan mendapati bahawa
terdapat hubungan yang positif antara sikap
terhadap pencapaian dan kecekapan pengurusan
(Sadler, 1995).
• Kajian ini juga turut disokong oleh dapatan kajian
oleh Beaumont (1993) yang mendapati bahawa
pengurus yang mempunyai sikap positif terhadap
kejayaan akan lebih suka menyelesaikan segala
masalah yang dihadapi berbanding lari daripada
masalah tersebut.
HUBUNGAN ANTARA SIFAT DAN
KECEKAPAN PENGURUSAN
• Sebenarnya tidak ada sifat dan personaliti
khusus dalam mengkategorikan seseorang
pemimpin.
• Kepelbagaian atau fleksibiliti sifat yang dimiliki
oleh seseorang mampu melahirkan kecekapan
dalam sistem pengurusan yang diamalkan.
• Menurut Urwick (1962), terdapat beberapa
ciri atau sifat yang mampu melahirkan
kecekapan dalam pengurusan.
HUBUNGAN ANTARA SIFAT DAN
KECEKAPAN PENGURUSAN
• Tenaga, kekuatan fizikal, stamina dan tahap
kesabaran terhadap tekanan sangat berkait rapat
dengan kecekapan dalam pengurusan organisasi
(Urwick, 1962).
• Keyakinan diri lebih merujuk kepada tingkah laku
yang memberi kekuatan kepada seseorang untuk
maju dan berjaya.
• Menurut Razali (1990), keyakinan diri ialah
perbezaan antara pemimpin yang cekap dan juga
sebaliknya.
HUBUNGAN ANTARA SIFAT DAN
KECEKAPAN PENGURUSAN
• Pemimpin yang memiliki kematangan dan
kestabilan emosi akan bertindak dengan lebih
bijak dalam melaksanakan tugas yang diberikan
khasnya dalam pembuatan keputusan.
• Malah yang lebih penting lagi ialah pemimpin
yang memiliki sikap-sikap ini akan lebih
mengenali kekuatan dan juga kelemahan diri
masing-masing serta akan sentiasa bertindak
untuk lebih maju lagi dalam kerjaya dan
pembangunan organisasi.
HUBUNGAN ANTARA SIFAT DAN
KECEKAPAN PENGURUSAN
• Menurut Jinkins (1998), seseorang pemimpin yang
berkesan haruslah bermula daripada peringkat bawah.
• Greenberg dan Baron (1997) yang mendapati bahawa
pengurus yang memiliki kematangan dan emosi yang
stabil ini akan memiliki kelebihan berbanding orang
lain khususnya dalam mendapatkan kerjasama
daripada pihak subordinatnya.
• Murphy dan Riggio (2003) yang mendapati bahawa
pengurus yang mempunyai kematangan emosi akan
mudah untuk mengenali kelemahan dan kekuatan diri.
HUBUNGAN ANTARA SIFAT DAN
KECEKAPAN PENGURUSAN
• Integriti merujuk kepada tingkah laku positif yang
merujuk kepada sifatsifat seperti jujur, dipercayai,
beretika dan juga amanah.
• Organisasi akan lebih mudah berkembang maju jika
memiliki pengurus dan pekerja yang memiliki integriti
yang baik.
• Sikap tidak amanah terhadap janji yang akan
mewujudkan jurang komunikasi yang luas antara
pekerja dan pengurus kerana pihak pekerja kurang
berkongsi idea dan maklumat bagi mengelakkan
sebarang tindakan yang tidak diingini berlaku terhadap
mereka.
HUBUNGAN ANTARA SIFAT DAN
KECEKAPAN PENGURUSAN
• Pengurus yang berorientasikan melihat kepada
nilai keperluan untuk prestasi terbaik, keinginan
yang kuat ke arah kejayaan, kemampuan untuk
bersaing, bertanggungjawab terhadap segala
keputusan yang dibuat serta mengambil berat
terhadap tugas yang diamanahkan.
• Menurut Razali (1990), seseorang pemimpin
haruslah mempunyai matlamat yang jelas dalam
merencanakan hala tuju organisasinya.
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN
• Tugas dan tanggungjawab utama seorang pemimpin ialah
memastikan matlamat dan objektif organisasi tercapai
dengan jayanya.
• Dr. Mohammad Shatar Sabran (2006) dan Saddler (2003):
–
–
–
–
–
–
–
–
(i) Charismatic leader
(ii) Situational leader
(iii) Transactional leader
(iv) Participative leader
(v) Transformation leader
(vi) The quiet leader
(vii) Servant leader
(viii) Autoritarion leader
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN:
Charismatic Leader
• Menurut Mohammad Shatar (2006) lagi, seseorang yang
hendak menggunakan gaya ini haruslah memiliki kemahiran
dan ilmu pengetahuan yang berbeza daripada orang lain.
• Memiliki ciri-ciri seperti kepetahan berkata-kata, tahap
keyakinan diri yang tinggi serta pakar dalam sesuatu bidang
ilmu akan memudahkannya untuk mendapat sokongan
daripada semua ahli organisasi.
• Ivancevich dan Matteson (2002), terdapat dua jenis
pemimpin yang berkarisma: Visionary leadership dan Crisisbased leadership.
• Jadual 3.2: Komponen Tingkah Laku bagi Pemimpin
Berkarisma dan Bukan Berkarisma. (Rujuk m/s 55)
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN:
Situational Leader
• Pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih
mementingkan hubungan baik antara pihak
pengurus dan subordinat.
• Menurut Jinkins (1998) kepimpinan ini
biasanya akan mendedahkan pemimpin
kepada dua pilihan stail kepimpinan: directive
behavior dan supportive behavior.
• Lebih memfokus iaitu directing style, coaching
style, supporting style dan delegating style.
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN:
Transactional Leader
• Pendekatan punishment dan reward akan
digunakan dalam gaya kepimpinan ini.
• Pemimpin akan memberikan semua maklumat
lengkap mengenai tugas dan kerja yang
sepatutnya dilakukan.
• Kegagalan akan menerima hukuman manakala
kejayaan pula akan menerima imbuhan.
• Bagi bersikap adil, biasanya sebarang hukuman
akan dijatuhkan selepas pihak pengurusan
mendengar dan berbincang dengan pihak pekerja
yang terlibat.
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN:
Participative Leader
• Gaya pemimpin ini lebih kepada pendekatan hendak
mendidik dan mengajar pihak pekerjanya.
• Pendekatan komunikasi dari bawah ke atas akan
menjadi panduan apabila pendapat dan idea pihak
pekerja dijadikan asas kepada sebarang keputusan
yang bakal diambil termasuklah memberikan latihan.
• Oleh itu, pihak majikan haruslah membuka seluasluasnya peluang yang ada dan memberikan kebebasan
kepada pihak pekerja untuk mencuba sendiri
kepakaran dan kemahiran mereka.
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN:
Transformation Leader
• Berwawasan dan berpandangan jauh menjadi
teras kepada gaya kepimpinan jenis ini.
• Menurut Armandi et al. (2003), transformation
leader digambarkan sebagai seorang individu
yang cekap, berprestasi tinggi, efisien dan juga
berwawasan.
• Pemimpin kategori ini juga dilihat sebagai
individu yang sentiasa dahagakan kejayaan,
percaya dan yakin kepada apa yang dilakukan
serta sentiasa berusaha untuk mencapai visi dan
matlamat yang telah ditetapkan.
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN:
The Quiet Leader
• Gaya kepimpinan ini mementingkan ketegasan
dalam melaksanakan tugas.
• Ini bermakna pemimpin lebih menekankan
kepada pelaksanaan berbanding arahan.
• Pengurus hanya lebih kepada memastikan
bahawa setiap anggota organisasi memahami
dengan jelas tugasan yang telah diberikan dan
dengan ini pihak pekerja mudah untuk
memberikan sumbangan dengan lebih berkesan.
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN:
Servant Leader
• Gaya kepimpinan jenis ini menekankan kepada
penglibatan semua pihak dalam pembangunan
organisasi.
• Ini bermakna kepentingan peribadi setiap
anggota organisasi haruslah diketepikan dan
meletakkan matlamat organisasi sebagai
keutamaan.
• Dengan adanya pendekatan sebegini, setiap ahli
dalam organisasi akan merasai bahawa diri
mereka dihargai dan turut merasakanbahawa
mereka ialah sebahagian daripada organisasi.
GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN:
Autoritarian Leader
• Pemimpin mempunyai kuasa mutlak dan pihak
bawahan tidak boleh mempertikaikan
sebarang keputusan yang telah diambil.
• Ketua memiliki kuasa untuk mengerah anakanak buah mereka tanpa mempertimbangkan
kepentingan subordinat.
• Suara, idea dan pandangan pihak bawahan
tidak akan diambil kira dalam sebarang proses
pembuatan keputusan.
TRAIT KEPIMPINAN:
Kepimpinan Sebagai Aktiviti
• Tindakan seperti perundingan,
memotivasikan pekerja, pemantauan dan
juga kawalan telah dianggap sebagai satu
aktiviti yang cukup sinonim dengan
kepimpinan.
• Menurut Popper (2000), kepimpinan lebih
merujuk kepada individu yang sentiasa
memberi nasihat dan mampu
mempengaruhi pihak lain.
• Menurut Adair (1979) pula, kepimpinan
boleh diklasifikasikan sebagai satu aktiviti
kerana pemimpin terikat kepada tiga
peranannya dalam organisasi.
TRAIT KEPIMPINAN:
Kepimpinan Sebagai Aktiviti
• Tiga peranan yang perlu
ditekankan ialah keperluan
kepada tugas, keperluan
kumpulan dan juga keperluan
terhadap individu atau pekerja.
TRAIT KEPIMPINAN:
Kepimpinan dan Kualiti
• Kualiti kepimpinan berdasarkan pendekatan
situasi atau zaman.
• Menurut Greenberg dan Baron (1997) yang
banyak membuat kajian berkenaan Kajian
Hawthorne telah menyatakan bahawa
seseorang ketua yang berkualiti haruslah
seorang yang mampu menerima idea baru
serta sentiasa meningkatkan kemahirannya
melalui proses pembelajaranberterusan.
• Harus memiliki daya keintelektualan dan
pengetahuan yang tinggi bagi menyerap
segala tekanan dan cabaran yang bakal
dihadapi.
TRAIT KEPIMPINAN:
Kepimpinan dan Kualiti
• Kualiti pemimpin juga dapat
diukur melalui kebolehan
seseorang pemimpin
menstrukturkan semula suasana
khususnya ketika berhadapan
dengan situasi-situasi tegang
dalam organisasi (Fiedler, 1976).
TRAIT KEPIMPINAN:
Kepimpinan dan Perubahan
• Murphy dan Riggio (2003), kecekapan
sesebuah organisasi biasanya dilihat
melalui tujuh prinsip yang ditekankan
oleh Pengurusan Kualiti Menyeluruh
(TQM).
• Yukl (1994) mendapati bahawa
kesukaran yang biasanya dialami oleh
pemimpin dalam permulaan kerjayanya
ialah kurangnya kecekapan interpersonal
dan juga kekurangan skil apabila
berhadapan dengan masalah pekerja.
TRAIT KEPIMPINAN:
Kepimpinan dan Perubahan
• Kemunculan konsep transformational leadership
dalam tahun 1980-an telah membawa idea
bahawa peranan utama pemimpin ialah
membawa perubahan (Kotter, 1990) dan juga
mencipta serta menguruskan budaya organisasi
(Schein, 1985).
• Yukl (1994), masyarakat yang sentiasa berubah
disebabkan oleh peredaran zaman harus bekerja
dengan suasana baru dan berbeza.
• Abdul Aziz (2000: 74) mengatakan bahawa
terdapat EMPAT keadaan yang perlu ditekankan
jika organisasi ingin bergerak lebih maju selaras
dengan perubahan yang berlaku.
TRAIT KEPIMPINAN:
Kepimpinan dan Perubahan
– (i) Jangka masa kerja yang lebih
panjang.
– (ii) Berhadapan dengan ketegangan,
konflik dan
– ketidakpuasan hati.
– (iii) Memberi keyakinan kepada
pihak lain.
– (iv) Berubah dari zon keselesaan
(status quo).
TAMAT
BAB 3
SIFAT-SIFAT PERIBADI PEMIMPIN
BAB 4
KUASA DAN PENGARUH
1. Mendefinisikan pengaruh, kuasa dan kepemimpinan organisasi.
2. Menerangkan asas-asas kuasa dan pengaruh.
3. Mengenal pasti sumber-sumber kuasa dan subunit dalam
organisasi.
4. Mengenal pasti dan menerangkan pelbagai taktik dan cara
pengaruh digunakan dalam organisasi.
5. Membezakan antara autoriti, pengaruh dan tanggungjawab.
TAKRIF KUASA, PENGARUH DAN
KEPEMIMPINAN
• Menurut Cleveland (1972), kuasa ialah keupayaan
untuk mengatur atau mengarah manusia,
maklumat dan sumber-sumber material bagi
mencapai sesuatu.
• Razali (1989) menyamakan kuasa dengan
keupayaan menghasilkan kesan terhadap orang
lain.
• Stogdill (1974) menyatakan bahawa kuasa ialah
kekuatan yang boleh diaplikasi dalam kerja.
TAKRIF KUASA, PENGARUH DAN
KEPEMIMPINAN
• Ia ialah satu keupayaan atau potensi.
• Kebanyakan definisi kuasa berpusat di sekitar keupayaan
seseorang menangani halangan untuk mencapai sesuatu
keputusan.
• Ada yang melihat aspek kuasa dari segi fungsi
kebergantungannya.
• Kepemimpinan ialah suatu proses yang penghujungnya
ialah keupayaan memupuk perubahan. Kepemimpinan
menggambarkan suatu proses yang mendayausahakan
gerakan yang dinamis dari kedudukan sekarang ke suatu
kedudukan pada masa akan datang yang berbeza dari
kedudukan sekarang.
JENIS-JENIS DAN ASAS-ASAS KUASA
• Terdapat dua jenis kuasa yang utama iait kuasa personal
(peribadi) dan kuasa kedudukan.
• Mengikut model French dan Raven, lima bentuk atau jenis
kuasa (Rujuk m/s 73-74):
– (i) Kuasa kepakaran iaitu berasaskan persepsi B terhadap
kecekapan A.
– (ii) Kuasa rujukan disandarkan kepada identifikasi B dengan atau
disukai oleh ahli A.
– (iii) Kuasa ganjaran bersandarkan keupayaan A menyediakan
ganjaran kepada B.
– (iv) Kuasa paksaan berasaskan persepsi B bahawa A boleh
mengenakan hukuman kerana tidak patuh kepada A.
– (v) Kuasa keabsahan berdasarkan internaliasi nilai-nilai dan
norma-norma yang umum.
JENIS KUASA PERSONAL ATAU
PERIBADI
• Kuasa Pakar
• Kuasa Rujukan atau Karismatik
• Kuasa Prestij atau Reputasi
PENGARUH DAN TAKTIK PENGARUH
DALAM ORGANISASI
•
•
•
•
•
•
Kepimpinan Melalui Teladan
Sifat Mendesak atau Menekan
Rasionaliti
Mesra
Tukaran (ganjaran)
Menunjukkan Rasa Emosional dan Merayu
dengan Inspirasi
• Berjenaka dan Bergurau
• Menggunakan Autoriti yang Lebih Tinggi
KEPEMIMPINAN DAN PENGAGIHAN
KUASA
• Hersey dan Blanchard (1993) memberi perhatian kepada
perbezaan kuasa dalam organisasi dan kecenderungan
mereka yang berusaha mendapatkan kuasa untuk
mengurangkannya.
• Razali (1989) membangkitkan faktor jarak kuasa.
–
–
–
–
Kuasa dan stail kepemimipinan: melihat jurang perbezaan kuasa
Elitisme lawan populisme: melibatkan partisipasi
Agihan kuasa dalam kumpulan kecil: pembuatan keputusan
Pandangan behavioralis lawan strukturalis: pembahagian kuasa
saksama vs rekabentuk organisasi
PENGAGIHAN KUASA DALAM KOMUNITI
DAN ORGANISASI
• Struktur Kuasa Komuniti: melihat saiz kumpulan dan
mana yang lebih mudah dikawal serta bagaimana
memimpin kumpulan tersebut.
• Sistem Kuasa: kuasa dapat didedahkan dengan
melihat sejauh mana hubungannya dengan status
dan autoriti, serta dalam sistem autoriti formal dan
kepercayaan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli
dalam idealogi sistem organisasi berkenaan.
• Status dan Kuasa: kedudukan sosial
AUTORITI DAN KEPEMIMPINAN
• Kuasa keabsahan individu-individu
dalam kumpulan, organisasi dan
masyarakat ialah berasaskan autoriti dan
tanggungjawab mereka.
• Dalam kalangan tradisionalis autoriti
didefinisikan sebagai hak untuk
mengarah dan mendorong kepatuhan.
• Ahli-ahli behavioris menetapkan bahawa
autoriti pemimpin-pemimpin hanya
sekadar arahan mereka yang boleh
dipatuhi oleh pengikutpengikutnya.
AUTORITI DAN KEPEMIMPINAN
• Keabsahan dan kedudukan sebagai asas
autoriti serta melibatkan kecekapan dan
pengetahuan sebagai asas autoriti.
• Autoriti juga menentukan tanggapan ahliahli sesebuah organisasi kawasan-kawasan
bebas untuk bertindak dan berinteraksi
seiring dengan apa yang didelegasikan baik
secara formal atau tidak formal hak dan
mendayausahakan tindakan yang diakui.
• Autoriti juga bersandar kepada hubungan
interaksi antara pemimpin dan yang
dipimpin.
AUTORITI DAN KEPEMIMPINAN
• Konflik akan terjadi jika rakan sekerja
merasakan bahawa seorang pemimpin
telah membuat tanggapan yang salah
atau melampaui had autoritinya.
• Dalam masyarakat tradisi autoriti adalah
keabsahan sokongan kepada bapa,
paderi dan bangsawan.
• Dalam masyarakat moden, autoriti
formal diambil daripada perlembagaan
yang dibuat oleh manusia, keputusankeputusan mahkamah dan sebagainya.
AUTORITI DAN KEPEMIMPINAN
• Walaupun pemimpin yang dilantik
menerima sokongan daripada pegawai
atasan mereka akan merasa kecewa dan
tidak berkuasa apabila subordinat tidak
mahu mematuhi arahan mereka.
• Seseorang pemimpin yang dilantik atau
dipilih akan mendapati diri mereka tidak
lagi mempunyai pengaruh setelah
subordinat mereka menarik diri daripada
menyokong mereka.
• Bennis (1989) mendapati berlaku
kemerosotan autoriti disebabkan beberapa
faktor (Rujuk m/s 87).
TANGGUNGJAWAB DAN
KEPEMIMPINAN
• Menurut Mintzberg (1989), autoriti
dalam organisasi adalah untuk
digunakan bagi memenuhi kewajipan
yang dipertanggungjawabkan.
• Pemimpin beranggapan bahawa
kewajipan atau tanggungjawab mereka
ialah membuat polisi dan
mendayausahakan tindakan bagi diri
mereka dan kepada semua ahli yang
berada di bawah tanggungjawab
mereka.
TANGGUNGJAWAB DAN
KEPEMIMPINAN
• Bahkan apabila tanggungjawab dijelaskan secara
terperinci, tindakan-tindakan pemimpin sering
dilihat sebagai tanggungjawabtanggungjawab
ahli-ahli kumpulan manakala prestasi ahli-ahli
kumpulan merupakan tanggungjawab
pemimpinnya.
• Mendelegasi tanggungjawab bermaksud
seseorang telah diberi kuasa oleh pegawai
atasannya untuk memikul tanggungjawab
melakukan aktiviti-aktiviti tertentu.
• Seorang pemimpin yang mendelegasikan masih
bertanggungjawab membuat follow up sama ada
delegasi tersebut diterima dan aktiviti-aktiviti
telah dijalankan.
TAMAT
BAB 4
KUASA DAN PENGARUH
BAB 5
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN
PENGUKUHAN
1. Menjelaskan maksud kepemimpinan transaksional.
2. Menunjukkan dan mengklasifikasikan kontingensi-kontingensi
pengukuhan.
3. Menilai interaksi kepemimpinan dan pengikut serta kesan
pengukuhan dalam kepemimpinan.
PENGENALAN
• Tiga kategori utama iaitu kepemimpinan
• transaksional, kepemimpinan transformasi dan
kepemimpinan kontekstual.
• Elemen utama yang membezakan ketiga-tiga jenis
kepemimpinan ini ialah sifat persekitaran tempat
ia beroperasi.
• Istilah kepemimpinan transaksional mula
diperkenalkan oleh J.V Downton (1973) dalam
bukunya Rebel leadership: Commitment and
charisma in a revolutionary process.
PENGENALAN
• Fiedler (1976) memperkenalkan konsep kepemimpinan
transformasi dan kepemimpinan transaksional apabila
memperkatakan tentang kepemimpinan politik.
• Kotter (1988) menyatakan bahawa kepemimpinan
transaksional berlaku apabila seseorang mengambil inisiatif
mengadakan hubungan dengan orang lain bagi tujuan
menukar sesuatu yang bernilai.
• Menurut Bass (1990) kepemimpinan transaksional ialah
satu proses tukaran secara rasional iaitu keperluan
subordinat dipenuhi sekiranya ukuran prestasi mereka
mencapai tahap yang ditetapkan oleh pemimpinpemimpin
mereka baik yang dinyatakan dalam bentuk kontrak secara
implisit atau kontrak secara eksplisit.
PENGENALAN
• Kuasa pemimpin bertunjangkan keupayaannya
menyediakan ganjaran bagi kerja-kerja subordinat yang
pada pandangannya sepatutnya dibuat oleh
subordinat.
• Peranan pemimpin ialah memberi arahan dan
tindakan.
• Namun, dalam organisasi yang peluang mobilitinya
agak luas subordinat dapat menetapkan suatu tuntutan
yang adil terhadap prestasi mereka dan tidak hanya
memenuhi tuntutan-tuntutan pemimpin terhadap
mereka.
PENGENALAN
• Kepemimpinan transaksional direncanakan untuk
memenuhi keperluan sesuatu organisasi dalam
persekitaran yang agak stabil dan hanya sedikit
sahaja mengalami perubahan.
• Bass (1990) menyatakan bahawa kebanyakan
pemimpin transaksional memikirkan cara untuk
menambah baik dan mengekalkan kuantiti serta
kualiti prestasi atau pencapaian.
• Gelagat kepemimpinan transaksional lebih
kepada mengarah dan ada kalanya mendominasi.
PENGENALAN
• Pemimpin-pemimpin transaksional dilihat
cenderung untuk memberi arahan atau
perintah dan ada kalanya cuba menguasai
atau mendominasi.
• Mereka juga berorientasi tindakan.
• Ganjaran dan hukuman secara konvensional
digunakan untuk mendapat kepatuhan
daripada subordinat mereka.
Jenis Kepemimpinan Transaksional
1. Kontingensi ganjaran
2. Pengurusan mengikut
pengecualian
• Blanchard (dalam Bass, 1990)
menggariskan peraturanperaturan berikut dalam
melaksanakan jenis-jenis ini.
(Rujuk m/s 95)
KEPEMIMPINAN SEBAGAI SATU
PERTUKARAN SOSIAL
• Pertukaran ini dikira adil jika pemimpin memberi
sesuatu yang dianggap bermakna oleh
pengikutnya seperti hala tuju yang jelas, nilai dan
pengiktirafan, dan sebagai balasan mereka
menerima sanjungan dan responsif.
• Pengikut mengharapkan pemimpin akan
membolehkan mereka mencapai hasil yang
menggalakkan dan mereka percaya bahawa
pertukaran adil jika ganjaranganjaran diagihkan
secara saksama (Katz & Kahn, 1978).
PENGUKUHAN KEPEMIMPINAN DAN KEPENGIKUTAN:
Kontingensi ganjaran
• Dalam proses transaksional pemimpinpemimpin ialah agen pengukuhan kepada
para pengikut dan disebaliknya.
• Kontigensi pengukusan positif dan negatif.
• Menurut Dubrin (2002), pengurus-pengurus
dalam syarikat yang berjaya banyak
menumpukan usaha untuk memberikan
pengukuhan positif terhadap hasil kerja atau
tugasan yang berjaya disempurnakan.
PENGUKUHAN KEPEMIMPINAN DAN KEPENGIKUTAN:
Kontingensi ganjaran
• Ketika membandingkan kepemimpinan pengukuhan
antara kepemimpinan autoritarian dan
kepemimpinan demokratik, Reynolds (1994)
mendapati bahawa pasukan di bawah kepemimpinan
demokratik telah memaksimumkan pengukuhan
positif untuk menghasilkan perancangan yang
dikehendaki.
• Menurut Vroom (1964), pujian dan pengiktirafan
serta ganjaran kebendaan yang diterima sebagai
kontingensi terhadap pencapaian juga menggalakkan
prestasi dan keberkesanan yang lebih baik.
PENGUKUHAN KEPEMIMPINAN DAN KEPENGIKUTAN:
Kontingensi ganjaran
• Namun, Kajian Hawthorne (dalam Bass, 1990)
membuktikan bahawa pemimpin yang
mengenakan disiplin yang ketat mengakibatkan
produktiviti pekerja turut meningkat.
• Podsakoff menyatakan bahawa pemimpinpemimpin yang berprestasi tinggi menggunakan
kedua-dua kontingensi iaitu kontingensi positif
mahupun kontingensi negatif.
• Juga didapati pemimpin yang berprestasi tinggi
lebih cepat menggunakan kontingensi
pengukuhan negatif (Rafik & Jamal, 1999).
PENGUKUHAN KEPEMIMPINAN DAN KEPENGIKUTAN:
Pengurusan mengikut pengecualian
• Pengurusan mengikut pengecualian ialah amalan
pemimpin-pemimpin yang mengambil tindakan
memperbetulkan atau campur tangan hanya
apabila berlaku kegagalan dan penyelewengan.
• Mereka menetapkan standard dan secara
berterusan memantau pencapaian subordinat
sama ada telah memenuhi standard yang
ditetapkan.
• Terdapat pengurus yang lebih pasif dan tidak
menagih lebih daripada apa yang sepatutnya
dilakukan.
PENGUKUHAN KEPEMIMPINAN DAN KEPENGIKUTAN:
Pengurusan mengikut pengecualian
• Zaleznik (1966) mencadangkan kontingensi
pengukuhan digunakan oleh pengurus-pengurus yang
berminat dengan kecekapan memproses.
• Blanchard (dalam Bass, 1990) menyatakan bahawa
pegawai atasan perlu memaklumkan kepada
subordinat yang tidak berpengalaman perkara yang
sepatutnya mereka lakukan atau memberi pandangan
tentang kerja mereka serta galakan supaya mereka
dapat mengekalkannya.
• Bagi subordinat yang berpengalaman pula, pegawai
atasan perlu memberitahu kesilapan mereka tanpa
menjejaskan harga diri mereka.
PENGUKUHAN KEPEMIMPINAN DAN KEPENGIKUTAN:
Pengurusan mengikut pengecualian
• Mereka juga hendaklah mengenal pasti dan
menyenaraikan bentukbentuk kelakuan
subordinat yang dapat memaksimumkan
pencapaian kumpulan.
• Pemimpin-pemimpin perlu konsisten
menggunakan pengukuhan.
• Hukuman mesti disegerakan dengan alasan
untuk melenyapkan tindak balas yang tidak
diingini.
Gelagat Khusus dan Ukuran
Kontingensi
Ganjaran dan Hukuman
• Melihat kelakuan pemimpin
dalam melaksanakan setiap jenis
kepimpinan sama ada Kontingensi
ganjaran atau Pengurusan
mengikut pengecualian.
• (Rujuk m/s 99-100)
Kepemimpinan Transaksional:
Sumbangan, Maklum balas, Komunikasi, Model
• Sumbangan dengan cara berikut:
• (i) Memperjelaskan harapan mereka
terutamanya tujuan dan objektif-objektif
daripada prestasi mereka.
• (ii) Menerangkan cara untuk memenuhi
tuntutan atau harapan tersebut.
• Melibat maklum balas sama ada positif atau
negatif daripada pemimpin kepada pengikut
atau disebaliknya.
Kepemimpinan Transaksional:
Sumbangan, Maklum balas, Komunikasi, Model
• Kredibiliti maklum balas pihak atasan juga ada
kemungkinan bertambah jika subordinat percaya pihak
atasan mereka memiliki pengetahuan yang tinggi tentang
kerja-kerja subordinat dan mempunyai peluang yang
mencukupi untuk memerhati prestasi subordinat.
• Kredibilti komunikasi seseorang pengurus bergantung
kepada kecekapan, rasa hormat, personaliti, dinamisme,
watak dan niatnya.
• Ia juga bergantung kepada kebolehpercayaan pengurus,
pengedaran maklumat dan memelihara komunikasi dua
hala dengan subordinat dan bukan komunikasi sehala
serta kesediaan mendengar.
Kepemimpinan Transaksional:
Sumbangan, Maklum balas, Komunikasi, Model
• Menurut Yukl (2006), pemimpin sebagai model ialah
tindakan pemimpin mempengaruhi persepsi serta
mendorong pengikut melaksanakan tugas organisasi
bagi mencapai prestasi kerja.
• Pemimpin khususnya ketua-ketua yang berusaha
lebih dan bertimbang rasa juga dijadikan model
tanpa mengira harga diri.
Impak Pengikut Terhadap Pemimpin
• Menurut Argyris (1976), maklum balas daripada
subordinat meninggalkan kesan yang positif
terhadap kelakuan pengurus atau penyelia.
• Bass mendapati tahap pendidikan dan aspirasi
pengikut boleh memberi kesan terhadap
pegangan, niat dan penilaian pengurus lebihlebih
lagi pengurus muda.
• Pengikut boleh bekerja secara aktif untuk
meruntuhkannya atau mereka boleh bekerja
keras untuk menyokongnya sekiranya ia boleh
memenuhi kepentingan mereka.
Impak Pengikut Terhadap Pemimpin
• Pengikut juga boleh menjadi antitesis kepemimpinan
• Pemimpin tidak memberikan penilaian negatif sekiranya
pengikut memberikan maklum balas negatif
• Untuk menggalakkan aliran maklumat ke atas,
penguruspengurus perlu mengurangkan tanggapan
perbezaan kuasa, membuat diri mereka mudah diakses dan
membuka saluran tidak formal.
• Pemimpin mestilah bersifat terbuka untuk menerima
maklum balas.
• Pengikut pula mestilah bersedia memberi atau
menyediakan maklum balas yang bebas
daripadapemesongan atau penyelewengan atau tokok
tambah dan sebagainya.
MENGGUNAKAN KONTINGENSI
PENGUKUHAN
KEPEMIMPINAN DAN KESAN-KESANNYA
• Menurut Bass (1990), upah kerja,
ganjaran dan sistem bonus yang
merumitkan boleh menimbulkan
kesamaran dan boleh menyebabkan
ketidakseriusan dan dikhuatiri kadar
menurun.
• Subordinat mungkin bertindak
secara defensif. Berikutan daripada
itu akan terbentuk reaksi, penarikan
diri atau penentangan.
MENGGUNAKAN KONTINGENSI
PENGUKUHAN
KEPEMIMPINAN DAN KESAN-KESANNYA
• Hasil prestasi perlu ditentukan oleh
usaha dan skil subordinat bukan oleh
sesuatu perkara atau keadaan di luar
kawalan subordinat.
• Tujuan daripada maklum balas positif
adalah untuk mengukuhkan tingkah laku
yang telah dipamerkan dan dengan itu
dapat dijana lagi tingkah laku yang
serupa tetapi bagi maklum balas negatif
supaya lebih berkesan maka perubahan
prestasi mustahak seperti perubahan
dalam persepsi, motivasi atau
pembelajaran.
MENGGUNAKAN KONTINGENSI
PENGUKUHAN
KEPEMIMPINAN DAN KESAN-KESANNYA
• Kesibukan menumpu kepada kegagalan akan
menghalang perhatian kepada perkara yang positif
terutamanya berhubung dengan ketiadaan matlamat
yang jelas, polisi yang jelas dan objektif jangka
panjang.
• Kontingensi pengukuhan mungkin gagal disebabkan
tidak jelas perbezaan pengukuhan antara fungsi
prestasi yang mencukupi dan fungsi prestasi yang tidak
mencukupi.
• Pujian sahaja tidak memberi kesan tanpa diiringi
dengan ganjaran atau hadiah.
MENGGUNAKAN KONTINGENSI
PENGUKUHAN
KEPEMIMPINAN DAN KESAN-KESANNYA
• Maklum balas juga boleh kurang impaknya kerana
matlamat tidak ditetapkan dengan jelas.
• Menurut Katz dan Kahn (1978) impak pengukuhan
kepemimpinan terhadap tingkah laku subordinat ialah
usaha atau percubaan pengurus menggunakan
pelbagai pengukuhan terhadap subordinat dan akan
bergantung kepada persepsi subordinat terhadap niat
pengurus.
• Teori Jackass: seseorang subordinat berada antara
• ganjaran dan hukuman.
Kekangan Menggunakan
Maklum Balas dan Impaknya
• Menurut Robbins (1984), terdapat beberapa
sebab pengurus enggan berbuat demikian. (Rujuk
m/s 113)
• Dalam keadaan seumpama ini subordinat
beranggapan bahawa pengukuhan positif ialah
sebagai tekanan supaya mereka mengekalkan
prestasi ke tahap keupayaan yang tertinggi.
• Subordinat yang mempunyai harga diri yang
rendah akan merasa jengkel dengan kepujian
yang tidak sesuai yang diberikan kepada mereka.
Kekangan Menggunakan
Maklum Balas dan Impaknya
• Ada subordinat yang tidak percaya bahawa maklum
balas positif daripada pengurus disebabkan oleh
prestasi mereka.
• Mereka mempunyai tanggapan bahawa pengurus
memberi pujian bukan kerana prestasi subordinat yang
baik tetapi pengurus hanya ingin berbuat demikian.
• Sesetengah pengurus bersedia menggunakan hukuman
(Fiedler, 1976). (Rujuk m/s 115)
• Sesetengah pengurus juga tidak mahu memberikan
maklum balas atas beberapa sebab. (Rujuk m/s 115)
TAMAT
BAB 5
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN
PENGUKUHAN
BAB 6
KEPEMIMPINAN DAN PENGURUSAN
1. Membezakan antara kepemimpinan dan pengurusan.
2. Menerangkan fungsi-fungsi utama pemimpin dan pengurus.
3. Menerangkan tret-tret, stail atau gaya dan kelakuan utama
kepemimpinan.
APAKAH YANG DIBUAT OLEH DIBUAT OLEH
PEMIMPIN DAN PENGURUS?
• Pemimpin ialah seseorang yang menghasilkan sesuatu keputusan
melalui manusia.
• Pemimpin tidak dilahirkan.
• Setiap orang mempunyai potensi kepemimpinan dan ia bukan satu
anugerah.
• Untuk menjadi seorang pemimpin yang baik ia bergantung kepada
beberapa variabel seperti tabii kerja dan kumpulan yang berkaitan
serta perlu diadunkan dengan kepakaran tertentu.
• Semua pengurus ialah pemimpin tetapi tidak semua pemimpin
ialah pengurus.
• Dalam sesebuah organisasi yang berorientasikan pengeluaran
mereka lebih cenderung mengutamakan pengurus daripada
pemimpin.
APAKAH YANG DIBUAT OLEH DIBUAT OLEH
PEMIMPIN DAN PENGURUS?
• Pemimpin memudahkan interaksi interpersonal dan
hubungan kerja yang positif.
• Mereka menggalakkan penstrukturan tugas dan kerja yang
hendak diselesaikan.
• Mereka merancang, menyusun dan menilai kerja yang telah
siap.
• Pengurus merancang, menyiasat atau menyelidik,
mengkoordinat, menilai, menyelia, mengambil pekerja,
berunding dan menjadi wakil.
• Pengurus juga bertanggungjawab menjadikan matlamat
yang disasarkan itu suatu realiti atau kenyataan.
APAKAH YANG DIBUAT OLEH DIBUAT OLEH
PEMIMPIN DAN PENGURUS?
• Di samping itu, pengurusan berusaha ke arah
mengekalkan kestabilan dan meningkatkan tahap
kecekapan sedangkan kepemimpinan berkaitan
dengan mewujudkan satu wawasan bagi masa
hadapan, merangka budaya dan nilai,
mengaspirasikan pengikut, mewujudkan
perubahan yang dramatik dan menambah baik
keberkesanan organisasi.
• Menurut Bennis (1989) memimpin dan mengurus
mempunyai perbezaan yang jelas. (Rujuk m/s
120)
PERANAN PEMIMPIN
• Peranan bermaksud apa yang ada berkaitan
dengan tugas ialah mengusahakan aktiviti,
mendapatkan maklumat, memberi pendapat,
memberi penjelasan, mengatur, merumuskan,
menilai dan membuat diagnostik.
• Pembinaan kumpulan dan mengekalkan
peranannya pula termasuklah corak kelakuan
seperti memberi galakan, menetapkan standard,
meluahkan perasaan ahli-ahli kumpulan,
membuat keputusan bersama, mengurangkan
ketegangan dan sebagainya.
Fungsi-Fungsi Pemimpin
• Adair (1988) menggariskan bahawa fungsi tersebut mencakupi
fungsi tugas, fungsi individu dan fungsi kumpulan. (Rujuk m/s 121)
• Rujuk m/s 122:
– Mintzberg (1989)
– Stogdill (1974)
– Cleveland (1972): definisi pemimpin.
• Rujuk m/s 124:
– Katz dan Kahn (1978) mencadangkan tiga fungsi kepemimpinan
berdasarkan struktur hakiki organisasi formal.
– Barnard (dalam Bass, 1990) mengenal pasti fungsi kepemimpinan
organisasi
– Hersey dan Blanchard (1993)
– Mintzberg (1983)
KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI:
Pengurusan Klasikal
• Fayol (dalam Donelly et al., 1995) fungsi pemimpin dalam
organisasi formal ialah merancang, menyusun dan mengawal.
• Davis (dalam Bass, 1990) menyatakan bahawa preskripsi bagi
pemimpin-pemimpin perniagaan sama seperti
penguruspengurus iaitu merancang, menyusun dan mengawal
aktiviti-aktiviti organisasi.
• Dalam hal ini sangat kurang perhatian yang diberikan
terhadap tabii manusia yang menjadi ahli dalam organisasi.
• Menurut Bass (1990) walaupun organisasi cuba bersikap
rasional tetapi daripada pemerhatian rasionaliti tersebut ialah
terhad.
KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI:
Pengurusan Mintzberg
• Mintzberg membahagikan aktiviti-aktiviti
pengurusan kepada perananperanan seperti berikut:
• (i) Peranan interpersonal.
• (ii) Peranan memberi maklumat.
• (iii) Peranan mengambil keputusan.
KEPEMIMPINAN AUTOKRATIK VS
KEPEMIMPINAN DEMOKRATIK
• Likert melihat kepemimpinan
autokratik dalam dua bentuk iaitu
sistem eksploitif autokrat dan
benevolent autokrat.
• Demokratik pula membuat
keputusan dengan melibatkan
ahli-ahli dalam kumpulannya.
KEPEMIMPINAN DIREKTIF LAWAN (VS)
KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF
• Kepemimpinan direktif: Untuk mendapatkan
penerimaan atau cadangannya diterima menggunakan
cara memujuk, memberi alasan yang munasabah dan
logik.
– Perintah dan arahan yang diberikan tidak diiringi dengan
sebarang penjelasan atau keterangan.
– Keputusannya tanpa memaklumkan kepada ahli-ahlinya
sebelum keputusan dibuat.
• Kepemimpinan partisipatif: Pemimpin sangat
menggalakkan penglibatan dan partisipasi ahli-ahli di
tempat kerja.
– Arahan dan perintah yang dikeluarkan oleh pemimpin
disertai dengan keterangan atau penjelasan secara
terperinci.
– mendelegasikan tugas dan cara menjalankan kepada
ahli-ahlinya dan penglibatan pemimpin paling minimal.
KEPEMIMPINAN BERORIENTASI TUGAS
LAWAN (VS) KEPEMIMPINAN BERORIENTASI
HUBUNGAN
• Kepemimpinan berorientasi tugas: Bass
(1990) mereka yang sangat prihatin
dikatakan sebagai pemimpin yang
berorientasi tugas.
– Pemimpin yang hanya berorientasikan tugas
biasanya akan mengekalkan
• Orientasi Hubungan: a sangat prihatin
terhadap manusia, berpusatkan manusia,
sangat prihatin terhadap penjagaan atau
penjagaan kumpulan, memudahkan
interaksi dan sokongan, berorientasikan
interaksi, mengambil berat pekerja-pekerja
dan ingin bergabung atau bersama.
– bersifat missionary
KEPEMIMPINAN LAISSEZ-FAIRE
• Sulaiman (1998) menyatakan bahawa
kepemimpinan gaya laissez faire ialah
pemimpinpemimpin cuba mengelakkan diri
mereka daripada mempengaruhi orangorang di
bawahnya serta mengabaikan atau mengetepikan
tugas-tugas kepimpinan mereka.
• Mereka sibuk dengan kertas kerja dan cuba
menjauhi ahli-ahli mereka.
• Tanggungjawab dilepaskan kepada subordinat
mereka.
• Mereka tidak menetapkan matlamat yang jelas
dan tidak meminta ahli-ahli kumpulan membuat
keputusan.
Keadaan yang bagaimana menyebabkan
bentuk kepimpinan begini?
•
•
•
•
Anteseden personal
Anteseden keadaan (situasi)
Subordinat dan prestasi
(Rujuk m/s 131-132)
FAKTOR-FAKTOR YANG MENERANGKAN KELAKUAN
PEMIMPIN DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN
• Faktor Pertimbangan (kebajikan)
• Faktor Struktur Permulaan (melihat tugas yang
diberikan dan kumpulan)
• (Rujuk m/s 135-137)
TAMAT
BAB 6
KEPEMIMPINAN DAN
PENGURUSAN