A szervezet mint organizmus II.

download report

Transcript A szervezet mint organizmus II.

Felsővezetői döntésmenedzser (coach)
2. nap
1. Az adományozó annyit ad, amennyit akar az
elfogadóak, de ha az kevésnek tartja, nem kap
senki semmit. (Bürokratikus, de kontrollált).
 2. Az adományozó annyit ad, amennyit akar, az
elfogadó nem tud mit tenni. (Önkényuralmi
vonások, teljes kiszolgáltatottság)
 3. Húszan-harmincan játsszák: egy nagy
pénzösszegből mindenki annyit vesz, amennyit
gondol, a maradék összeget aztán
megkétszerezik és egyenlően elosztják. (Szabad
kooperáció). Mindenki egyszerre adományozó és
elfogadó. (Holarchia)


Milyen cselekvési lehetőségek vannak?
 Csoportszelekcióról
akkor beszélhetünk, ha
az adott csoport működését olyan
mechanizmusok alapozzák meg, amelyek
csökkentik a csoporton belüli viselkedési
fenotípusok különbségeit, de a csoportok
között növelik a fenotípusos eltérőséget. Egy
szervezeten belül, melyben működik a
csoportszelekció, a szubkultúrák tagjai
hasonlóan gondolkodnak, viselkednek, de
nagyon eltérő módon, mint más
szubkultúrák.
 „A
munkás, ha foglalkoznak vele, jobban
teljesít (Hawthorne-effektus).
 – A munkás egy csoport része – kizárólag
egyénként való, elszigetelt kezelése
részeredményekkel járhat csupán.
 A csoporthoz való tartozás, valamint a
státusz (erősebb és gyakran ellenkező
irányú) motivációt jelenthet, mint a pénz
vagy a munkahelyi környezet.
 Az egyén, a munkás viselkedését a csoport
befolyásolja – sőt, gyakorlatilag
meghatározza.
 Ha
a vezetés célja, hogy a munkások
elfogadják a vállalat céljait és magukévá
tegyék azokat, ezt csak a közösségi
szükségleteiken keresztül lehet elérni.
 A vezető (legyen brigádvezető vagy
menedzser) magatartása, hozzáállása
közvetlen hatással van a csoport
eredményeire. A „feladat-orientált” vezetők
csoportjai rendre alacsonyabb
teljesítményeket hoznak, mint a „támogató”
(ember-orientált) vezetőkéi. Ugyanaz a
csoport egy ember-orientált vezetővel többre
képes.
 Az
informális csoport (= természetes
önszerveződéssel létrejött, organikus
egység) szabályozza a termelési normát,
általában sokkal alacsonyabbra szorítva azt a
lehetségesnél. A formális csoportnak (a
vezetői utasításra mesterségesen létrehozott
egység), illetve annak vezetőjének –
jutalmak ide, prémiumok oda – erre hosszú
távon gyakorlatilag nincs befolyása, ha az
informális csoport-folyamatokat nem
használja fel.”
 Az
informális csoportok szubkultúrákra
bomlanak, amelyek eltérő presztizssel
rendelkeznek. Az egyén helye a csoportban
attól függ, melyik neotörzshöz tartozik.
A
status quo és az alacsony termelékenység
fenntartására a csoport interperszonális
eszközöket használ: szarkazmus, gúny,
nevetségessé tétel, gúnynevek, kigolyózás,
kinevetés, stb. … stb. fizikai fenyítés (pl.
a„buzgómócsingnak” járó pár figyelmeztetés
után valahogy eltörik az illető karja …).
 – A csoport külön szlenget alakít ki – külön
szavakat alkotnak a „hajtós”-ra, „téglá”-ra,
„lazsás”-ra, a „nyalizó”-ra, stb.
 – Az életben maradás első törvénye: ne tűnj
föl!
 Az
eltérő kompetenciákkal, differenciált
képességekkel rendelkező tudásmunkások
átjárást biztosítanak a különféle
szubkultúrák között, létük a csoportszelekció
megszűnésének biztosítéka (multiholon). A
tudásmunkások alakváltók, képesek átmeneti
otthonra lelni sok különféle ökológia
fülkében.
 A HR-szemlélet a csoportszelekció
megszüntetésére irányul. (Kétkezi munkások
szemben a szellemiekkel, a dualizmus
felszámolása.)
 Burns
és Stalker (ötvenes évek) tanulmányai:
 „A kutatók arra voltak kíváncsiak, hogy a
környezet milyen mértékű hatást fejt ki egy
szervezet struktúráira. Két szempontból
figyelték a szervezetet: a differenciáció
(holon-autonómia) és az integráció (holonkooperáció) szempontjából. A differenciáció
itt azt jelöli, hogy milyen mértékben bomlik
az organizáció al-holonokra, és a szervezet
alegységek közötti koordináció mértékét
jelöli.”
 „A
tanulmány stabil környezetben dolgozó
(pl. konténerrel foglalkozó) és bizonytalan
környezetben dolgozó (műanyaggyártó)
cégeket vizsgált. Azt vették észre, hogy a
bizonytalan környezetben dolgozó cégek
olyan struktúrákat fejlesztettek ki, amelyek
a differenciáció, illetve integráció magas
fokát képviselték, ugyanakkor a stabil
környezetben dolgozó cégek esetében a
differenciáció kisebb volt.”








„Stabil környezet: mechanikus szervezet.
A munkafeladatokat világosan meghatározzák és
behatárolják.
· A munkafeladatok változatlanok maradnak, ameddig
a felső vezetés nem változtatja meg azokat.
· Az ellenőrzés, a hatáskör és a kommunikáció
hierarchikus struktúrája jellemző rájuk.
· Vertikális kommunikációs rendszerek működnek.
· A kommunikáció felülről érkező instrukciók és
döntések formájában jelenik meg.
· A lojalitás és az engedelmesség alapvető elvárás.
· Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a
szervezettel való azonosulásnak.”
 „Változó
környezet: organikus szervezet.
 Organikus szervezet jellemzői:
 · A munkafeladatok sokkal inkább egymáshoz
kapcsolódnak (holisztikus szemlélet).
 · A munkafeladatokat folyamatosan
módosítják és újra definiálják a szervezet
tagjai.
 · Az ellenőrzés, hatáskör és a kommunikáció
hálózati struktúra formájában működik.”
·
 „A
kommunikáció egyaránt vertikális és
horizontális.
 · A kommunikáció információ és tanács
formájában jelenik meg.
 · A feladat elvégzése fontosabb, mint a
lojalitás vagy engedelmesség.
 · Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a
külső környezet irányában kifejtett
tevékenységnek és hozzáértésnek.”
 „Henry
Mintzberg az 1970-es évek elején
készített egy tanulmányt. Mintzberg öt
vezetőt figyelt meg, mindegyiket egy héten
keresztül és feljegyezte szóbeli
érintkezéseiket, telefonbeszélgetéseiket és
levelezésüket. A tanulmány készítésének
időszaka alatt 1258 ilyen esemény történt.”
 „Minthogy
a vezető elsősorban napi,
specifikus és nem rutinszerű tevékenységet
végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete
információs rendszerének elégtelensége. A
vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és
külső forrásból származó információra van
szüksége. Ezzel szemben a formális rendszer
leginkább csak összesített, precíz,
visszamenőleges és belső eredetű
információval látja el őt.”
 ·”Az
előzetes becslésekhez képest jóval
többnek bizonyult az idő, amelyet a vezetők
szervezeten kívüli kapcsolattartásra
fordítanak:az munkaidejük közel 50
százaléka.”
 „A
vezetők olykor felületesen dolgoznak. A
tanulmány során megfigyelt tevékenységek
felét kilenc percnél rövidebb idő alatt
végezték el, és csupán egytizede vett
igénybe egy óránál többet. A vezetők nem
minden esetben voltak hajlandók vagy
képesek arra, hogy egy értekezleten
hosszabb időt töltsenek egyetlen téma
megtárgyalásával. Ezek a tények a vezetési
szakirodalom legtöbb feltételezésének
határozottan ellentmondanak.”
 Csak
akkor hatékony, ha a célok és a
környezet változatlanok. A nagy mértékben
centralizált szervezetek nagyon lassan és
kevéssé sikeresen reagálnak a változó
körülményekhez.
A
központi kontroll ellenére lehetőséget
biztosít a munkatársak számára bizonyos
fokú autonómiára. Ez a vezetési mód akkor
célravezető, ha a környezet lassan és kis
mértékben változik, a célok nem túlságosan
komplexek. A nyolcvanas évekig így
működtek az egyetemek és a kórházak, de
ezt követően a gyorsan változó körülmények
hatására elavulttá vált ez a vezetési mód. A
professzionális bürokrácia hierarchikus
struktúrája egyre laposabbá,
decentralizáltabbá válik.
 Egy
alapító atya irányítja. A szervezet annak
ellenére, hogy egyszemélyi irányítás alatt áll,
rugalmas és informális. Ideális szerveződés
gyors manőverekhez és változtatásokhoz. Jól
működik vállalkozások esetében, ahol a gyors
döntések szükséges feltételei a profitnak,
ahol a megoldandó feladatok nem túl
bonyolultak.
 Komplex
és nehezen átlátható feladatok
megoldására alkalmas szervezeti forma, mely
a folytonosan változó körülmények között is
adaptívan viselkedik. Virtuális teamek,
hálózati szervezetek, virtuális szervezetek.
Project-orientált szerveződések laza
rendszere.
 Holonok:
 Stabil
környezetben
 1. stratégiai holon: defenzív, operatív
célrendszer
 2. technológiai holon: bevált technológiák,
minimális innováció
 3. HR, kulturális holon: kizárólag gazdasági
megfontolások a jutalmazás során
 5. struktúra-holon: gépies, bürokratikus
 4. menedzser-holon: autoriter
 Változó
környezetben
 1. stratégiai holon: tanuló szervezet
 2. technológiai holon: komplex technológiák,
innovatív munkások
 3. HR, kulturális holon: önkiteljesítő, kifejező munka
 5. struktúra-holon: organikus
 4. menedzser-holon: demokratikus
 „Kotter
- mivel foglalkoznak valójában a
hatékonyan dolgozó vezérigazgatók?
 · A sikeres vezérigazgatók idejük legnagyobb
részét (70-90 százalékát) másokkal töltik.
 · Másokkal töltött idejük nagy részében
rövid, kötetlen beszélgetéseket folytatnak.
Egyetlen kérdés megtárgyalására ritkán
fordítanak 10 percnél hosszabb időt.
 · Sokat kérdeznek, és úgy tűnik, ritkán
hoznak nagy horderejű döntéseket.”
· „Ritkán mondják másoknak, hogy mi a teendő,
ehelyett megpróbálják befolyásolni a többieket.
 · A vezérigazgatók időbeosztása gyakran mások
kezdeményezéseinek megfelelően alakul.
 A napi viselkedés ezen mintáit nehéz beilleszteni
olyan kategóriákba, mint például a tervezés, a
szervezés, a motiváció és az ellenőrzés.
Megállapításainak érdekes értelmezéseként
Kotter megjelölt néhány olyan viselkedési
mintát, amelyek úgy tűnik, lényeges részei a
sikeres vezetésnek. A három fontos tényező a
következő:”

 Ütemterv
 Szervezeti
hálózat kiépítése
 Végrehajtás: A feladatok megoldása a
hálózaton keresztül”
 Aki
ma a legrátermettebb, az holnap halálra
lesz ítélve. A fittségüket folyamatosan
fenntartó organizmusok a hosszú távú
nyerők. Eszköz: tudástermelés.