Transcript Organi permanenti e discontinui

Approccio basato sulla core competence
Il valore generato dall’impresa dipende
dalle sue capacità distintive che devono
rappresentare:
1. Risorse utili (di difesa o di sfruttamento
di opportunità);
2. Risorse rare (non possedute da altri,
non imitabili e non sostituibili).
Le variabili organizzative (1)
1. Struttura:
a) insieme delle u.o.;
b) compiti e responsabilità delle
diverse u.o.;
c) relazioni tra le u.o.;
Le variabili organizzative (2)
2. Sistemi o meccanismi operativi:
a) sistemi di pianificazione,
programmazione e controllo;
b) sistemi informativi;
c) sistemi di gestione del personale.
Le componenti della struttura
organizzativa:
 attività elementari;
 compiti;
 mansioni;
 posizioni di lavoro o ruoli;
 organi di base o semplici (reparti);
 organi composti o complessi (uffici,
sezioni, dipartimenti);
 direzione generale.
Possibili livelli di struttura
organizzativa
 funzioni: contributi specifici al
risultato aziendale;
 risultati: compiti descritti in
termini di obiettivi da
conseguire.
Livelli di analisi e progettazione della
struttura organizzativa (1):
 livello microstrutturale – scelta in
termini di attività, compiti, responsabilità
e funzioni per quanto compreso
nell’intervallo che va dalle attività
elementari alle posizioni.
Livelli di analisi e progettazione della
struttura organizzativa (2):
 livello macrostrutturale – scelta in
termini di attività, compiti, responsabilità
e funzioni per gli organi alle immediate
dipendenze della direzione generale. Tale
scelta definisce il modello organizzativo
dei base dell’azienda.
Livelli di analisi e progettazione
della struttura organizzativa (3):
 livello D.G. – scelta relativa alle
attività da svolgere all’interno (make)
o all’esterno (buy) dell’azienda
(individuazione dei confini efficienti
ed efficaci).
Livello microstrutturale – scelta del
contenuto dei ruoli in termini
oggettivi e individuazione dei
livelli di specializzazione
orizzontale e verticale.
Specializzazione orizzontale
una mansione di lavoro si dice molto
specializzata a livello orizzontale se
comprende pochi compiti esecutivi;
al contrario, si dirà poco specializzata
se comprenderà molti compiti di
questa natura.
Specializzazione verticale
una mansione di lavoro si dice molto
specializzata a livello verticale se non
comprende compiti di
coordinamento; al contrario, si dirà
poco specializzata se comprenderà
molti compiti di questa natura.
I vantaggi della specializzazione:
 aumento della destrezza;
 eliminazione dei tempi morti di
passaggio da un’attività ad un’altra;
 semplificazione del contenuto
delle mansioni.
Gli svantaggi della specializzazione:
 disaffezione degli operatori per il loro
lavoro (perché ripetitivo);
 necessità di un numero di persone che
si occupino del coordinamento
( costi);
 limitazione all’efficacia
dell’apprendimento (attività collegate).
Alternative di specializzazione a
livello macrostrutturale (1):
1. Modello funzionale: aggrega
all’interno delle u.o. attività
simili (compiti affini per tecniche
e competenze necessarie). Il
decentramento decisionale è
orizzontale;
Alternative di specializzazione a
livello macrostrutturale (2):
2. Modello divisionale: attribuisce
alle u.o. il compito di produrre un
bene o un servizio. Il personale è
differenziato per orientamento
funzionale e per conoscenze tecniche.
Il decentramento di potere è
verticale.
Gli organi si differenziano in relazione
(1):
1. alla specializzazione orizzontale (funzioni
o divisioni);
2. alla posizione di linea o di staff;
3. alla distribuzione di potere lungo la linea
di comando (accentramento o
decentramento decisionale – strutture
piatte o alte);
Gli organi si differenziano in
relazione (2):
4. al tempo (organi permanenti e
temporanei);
5. alla continuità dell’attività svolta
(organi continui e discontinui).
Organi di linea – sono collocati
lungo la linea di comando. Ogni
organo di linea dipenderà
gerarchicamente da quello
superiore e, a sua volta, avrà alle
dipendenze un’altra u.o.
Organi di staff – sono situati in
posizione laterale rispetto alla
linea di comando, dipendono
gerarchicamente da altri organi e
hanno soltanto un ruolo
consultivo (facoltativo,
obbligatorio o vincolante).
Le strutture piatte:
 hanno un basso numero di livelli
gerarchici;
 le u.o. hanno dimensioni mediamente
più elevate (elevato span of control);
 generano minori costi di struttura;
 consentono comunicazioni più veloci e
meno distorte.
Le strutture alte:
 hanno un elevato numero di livelli
gerarchici;
 le u.o. non hanno dimensioni molto
elevate (ridotto span of control);
 comportano costi di struttura
(retribuzione dei livelli intermedi);
 il controllo dei manager sui
subordinati è più efficace (meno persone
da coordinare).
Organi permanenti - sono previsti in
maniera stabile nella struttura
organizzativa;
Organi temporanei – sono costituiti al
fine di raggiungere obiettivi
particolari. Cessano di esistere una
volta realizzati questi obiettivi.
Organi continui – svolgono le loro
attività senza interruzione;
Organi discontinui – svolgono le
loro attività in modo scadenzato
da intervalli temporali.
Organi permanenti e
continui:
svolgono l’attività
produttiva in modo
stabile e costante
Organi permanenti e
discontinui:
sono previsti stabilmente
ma svolgono l’attività in
modo discontinuo
(C.d.Amm.ne)
Organi temporanei e
Organi temporanei e
continui:
discontinui:
hanno vita limitata ma
hanno vita limitata e
svolgono lavoro a tempo svolgono lavoro a tempo
pieno
parziale, o sul compito o
sull’obiettivo
(TASK FORCE)
(TASK TEAM)
Le scelte di make or buy
riguardano il decidere quali attività
produrre all’interno dell’azienda e
quali acquistare all’esterno.
Le due alternative hanno un impatto
sull’organizzazione delle risorse e
sulle dimensioni aziendali.